LE OPPORTUNITA’ PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO

1. LE OPPORTUNITA’ PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO

2. LA QUALITA’, COME LA LUNA E L’AMORE O CRESCE O CALA. NON PUO’ RIMANERE COSTANTE ESSA VA COLTIVATA.......

3. REQUISITI NORMA ISO9001:2000 4 SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’ 5 RESPONSABILITA’ DELLA DIREZIONE 6 GESTIONE DELLE RISORSE 7 REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO 8 MISURAZIONE, ANALISI E MIGLIORAMENTO

4. ISO 9001 : 2000 GLI OTTO PRINCIPI DELLA QUALITA’ • Orientamento al cliente • Leadership • Coinvolgimento del personale • Orientamento ai processi • Orientamento ai sistemi di gestione • Miglioramento continuo • Orientamenti a dati reali a supporto delle decisioni • Relazioni tra organizzazione e fornitori con vantaggio reciproco

5. Il SISTEMA di GESTIONE per la QUALITA’ Il sistema di gestione della qualità è lo strumento di lavoro che permette di verificare continuamente l’organizzazione per modellarla e migliorarla in funzione delle ESIGENZE DEL CLIENTE

6. UN CIRCOLO VIRTUOSO…. Miglioramento continuo del sistema di gestione per la qualità Clienti Clienti 5 Responsibilità della direzione 8 6 4 Soddisfazione Gestione delle risorse Misurazioni, analisi e miglioramento S.G.Q. Realizzazione del prodotto (servizio) Requisiti Prodotto (servizio) 7 processi

7. Con le nuove norme del programma Vision 2000 si ribalta completamente il concetto di qualità, spostando tutto il pesodal fare al pianificare, dal controllare al prevedere, dal correggere al prevenire, dal mantenere al migliorare, CON IL CLIENTE AL CENTRO DELL’ATTENZIONE

8. Il paziente è il più importante visitatore della nostra Unità Operativa. Egli non dipende da noi. Siamo noi che dipendiamo da Lui. Egli non è interruzione del nostro lavoro. E’ lui il fine del nostro lavoro. Egli non è un elemento estraneo alla nostra attività. Egli è parte integrante della nostra attività. Noi non facciamo un servizio a Lui nel servirlo. Egli sta facendo un favore a noi dandoci l’opportunità di servirlo. Mahatma Gandhi

9. IL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITA’ IMPONE DI PENSARE CONTINUAMENTE COME MIGLIORARE L’ESISTENTE….. IN FUNZIONE DELLE ESIGENZE DEL CLIENTE

10. RIFERIMENTO DI TUTTE LE ATTIVITA’ NON E’ SOLO IL PAZIENTE-UTENTE, MA ANCHE IL CLIENTE INTERNO

11. … E ALLORA, DA … INDICATORI RESPONSABILITA’ DELLA DIREZIONE INTERNET AZIENDALE CARTA DEI SERVIZI BUDGET VISION 2000 INTRANET CLIENTE

12. … A … BUDGET INTRANET RESPONSABILITA’ DELLA DIREZIONE INTERNET AZIENDALE CARTA DEI SERVIZI INDICATORI CLIENTE VISION 2000

13. OCORRE SVILUPPARE NELL’ORGANIZZAZIONE LA CULTURA DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO

14. Azione di miglioramento Azione intrapresa per razionalizzare o rendere più efficace lo svolgimento di una attività e comunque per superare gli standard di prestazione definiti puntando ad obiettivi più ambiziosi percorrendo un cammino di miglioramento continuo volto alla soddisfazione dei clienti

15. Benchmarking tecnica manageriale che consiste nel confrontare i risultati della propria azienda con quelli delle aziende migliori al fine di razionalizzare gli obiettivi, strategie e processi e raggiungere l’eccellenza individuando i fattori critici di successo e gli elementi guida

16. Benchlearning tecnica manageriale in cui il confronto con “ buoni esempi/casi esemplari ” è orientato più che sui risultati e sul modo di operare, sul processo che ha portato al cambiamento

17. Miglioramento continuo A qualsiasi livello dell’azienda esiste una funzione duale del lavoro Quella di routine Quella di miglioramento Il percorso verso ilcambiamentoinizia partendo dalla conoscenza dei fenomeni( eventi indesiderati, reclami, tempi di attesa, ambulatori, mortalità, infezioni ospedaliere…)e attraverso la raccolta e l’analisi delle informazioni utili per valutare l’adeguatezza e l’efficacia del proprio sistema

18. Miglioramento continuo Laddove il risultato differisca da quello atteso e si identifichino possibilità di miglioramento è necessario promuovere una revisione critica dell’attività nell’ottica di un progressivo recupero di efficienza/efficacia Il cambiamentosi realizza attraverso un processo in cui “la qualità” non è intesa come un traguardo da raggiungere in maniera definitiva , ma un fine a cui tendere con costanti e successivi momenti di consolidamento –miglioramento continuo- oltre che un metodo di lavoro

19. Diminuire le difettosità • Organizzative, gestionali • Di prodotto, di processo, di progetto • Di comunicazione • Di opportunità non sfruttate Aumentare le prestazioni • Finanziarie • Quantitative • Qualitative (qualità attesa che il cliente si aspetta sempre in crescita) Aumentare l’efficienza • Contenimento degli sprechi • Eliminazione degli sprechi OBIETTIVI DEL MIGLIORAMENTO

20. Miglioramento continuo Nuove tecnologie Nuovi bisogni della popolazione Nuovi sviluppi della medicina Nuove leggi ----------- MIGLIORAMENTO CONTINUO Raccolta delle informazioni Revisione dei processi Tempi d’attesa Eventi indesiderati Eventi sentinella Esami inappropriati Reclami ----------- Raccolta ed elaborazione dati MIGLIORAMENTO CONTINUO

21. LE MODALITA’ DI MIGLIORAMENTO CONTINUO, A PICCOLI PASSI PER INNOVAZIONE, A BALZI

22. CULTURA EFFETTO VELOCITA’ CAMBIAMENTO COINVOLGIMENTO APPROCCIO MODALITA’ CATALIZZATORE ESIGENZE PRATICHE ORIENTAMENTO CRITERI VALUTAZIONE LE MODALITA’ DI MIGLIORAMENTO CONTINUO PER INNOVAZIONI ORIENTALE DI LUNGO TERMINE A PICCOLI PASSI GRADUALE E COSTANTE TUTTI COLLETTIVO MANUTENZIONE E MIGLIORAMENTO KNOW-HOW CONVENZIONALE POCHI INVESTIMENTI ALLE PERSONE PROCESSI E SFORZI PER MIGLIORI RISULTATI OCCIDENTALE DI BREVE TERMINE A GRANDI PASSI IMPROVVISO E INCOSTANTE POCHI INDIVIDUI SCELTI INDIVIDUALE SMANTELLAMENTO E COSTRUZIONE PROGRESSO TECNOLOGICO GRANDI INVESTIMENTI ALLA TECNOLOGIA RISULTATI E PROFITTI

23. “La cultura del miglioramento è un investimento per il futuro” • Sono necessari: • Curiosità • Voglia di apprendere • Voglia di sperimentare • Voglia di fare gruppo • Disponibilità al servizio

24. Esistono metodi, tecniche e strumenti applicabili nonautomaticamente, ma con saggezza e giudizio, nella maggior parte delle situazioni.

25. FATTORI DETERMINANTI DEL SERVIZIO

26. FATTORI DETERMINANTI DEL SERVIZIO

27. SE IL CLIENTE E’ IL MOTORE DEL SISTEMA, IL SUO LIVELLO DI INSODDISFAZIONE E’ LA BENZINA DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO MA I MECCANICI SIAMO NOI

28. IL PRESUPPOSTO E’ CONSIDERARE I PROBLEMI COME TESORI Ed è necessario che i collaboratori imparino a risolvere da soli i problemi.

29. CHE COS’E’ UN PROBLEMA • Una situazione che lascia insoddisfatti, della quale si vuole sapere e capire di più per migliorare le condizioni • In termini più “rigorosi”: un problema è uno scostamento tra standard definiti e risultati ottenuti (se lo standard non c’è, lo devo definire)

30. Un problema è composto da tanti aspetti che concorrono a definirlo. • L’identificazione e la stima (peso, priorità, risolvibilità ecc.) dei singoli aspetti saranno tanto più accurate quanto più approfonditamente sarà data risposta alle domande: CHI? COSA? QUALE? COME? QUANDO? QUANTI? DOVE?

31. CORRETTA IDENTIFICAZIONE DEL PROBLEMA • CHI? I pazienti • QUANTI? Il 15% • COSA? Hanno preso appuntamento • QUANDO? Nel mese di giugno • DOVE? All’ambulatorio di oculistica • QUALE? Non si sono presentati (PROBLEMA)

32. CORRETTA IDENTIFICAZIONE DEL PROBLEMA • Descrizione non corretta, troppo astratta: “Molti pazienti non si presentano alle visite specialistiche” • Descrizione corretta: “Circa il 15% dei pazienti hanno preso appuntamento nel mese di giugno per una visita specialistica nell’ambulatorio di oculistica e non si sono presentati”

33. DALL’IDENTIFICAZIONE DEL PROBLEMA ALLA SOLUZIONE

34. LA METODOLOGIA DEL ‘PROBLEM SOLVING’ INDIVIDUARE TUTTI I PROBLEMI SCEGLIERE UN PROBLEMA RICONOSCERE I RISULTATI RICERCARE LE CAUSE POTENZIALI ATTUARE LA SOLUZIONE INDIVIDUARE LE CAUSE REALI PROPORRE UNA SOLUZIONE CERCARE LE SOLUZIONI

35. P P P P A A A A C C C C D D D D M I G L I O R A M E N T O MANTENIMENTO REITERATA APPLICAZIONE DEL METODO PDCA P = Plan = Pianifica D = Do = Fai C=CHECK=VERIFICA A = Act = Standardizza

36. FREEWHEELING: pensare a ruota libera lasciar libero sfogo ai propri pensieri fatto individualmente annotare i propri pensieri, senza giudizi selezionare le trovate migliori, dopo attenta riflessione BRAINSTORMING: tempesta di cervelli o assalto della mente fatto in gruppo 5-6 persone è dimostrato che attorno alla settantesima idea si identifica la migliore nel secondo quarto d’ora si identificano da 2 a 3 volte più idee che nel primo SVILUPPARE LA CAPACITA’ DEL SINGOLO A CONTRIBUIRE AL MIGLIORAMENTO

37. Gruppi di lavoro mai superiori alle 5-6 persone Nominare un coordinatore il quale, astenendosi dai contenuti trattati, abbia la funzione di gestire il gruppo Partecipare con spirito propositivo e costruttivo, senza atteggiamenti ironici, sarcastici o scettici Non avere pregiudizi poiché rappresentano un ostacolo all’individuazione di proposte costruttive Non esprimere mai giudizi sui pensieri altrui BRAINSTORMING

38. UN AUSILIO UTILE…... PERCHE’ ? PERCHE’ ? PERCHE’ ? PERCHE’ ? PERCHE’ ? Puoi imparare un sacco di cose dai bambini. Quanta pazienza hai, per esempio. – F.P. Jones

39. Al “capo”: gli offrono una maggiore quantità di possibili soluzioni di un problema e questo migliora la qualità delle decisioni Alla struttura:migliorano il lavoro di gruppo e mobilitano spesso forze inutilizzate Al clima interno:riunioni piacevoli e feconde, clima aperto ed ottimista A CHE COSA SERVE E A CHI

40. FONDAMENTO DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO E’ UNA APPROPRIATA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

41. OVVERO…. • Monitorare l’ascolto • Attivare la critica costruttiva • Esplorare le idee • Riconoscere il merito • Promuovere lo spirito di gruppo • Gestire il gruppo • Gestire i conflitti • Premiare / punire • ……..

42. Cosa posso fare per migliorare la mia prestazione?

43. IN SINTESI…... DEVO lavorare con metodo DEVO lavorare in squadra DEVO passare dalla lamentela alla proposta DEVO definire per chi lavoro DEVO definire gli obiettivi del mio lavoro DEVO stabilire i requisiti di qualita’ della mia prestazione DEVO fare i conti con le condizioni reali nelle quali opero DEVO affrontare e risolvere i problemi ricorrenti Uno alla volta, concentrandoci sulle priorità DEVO cercare le cause del problema (non i colpevoli) DEVO parlare con dati e fatti DEVO prevenire anziché correggere Abbiamo incontrato il nemico: siamo noi stessi. - Pogo

44. l’autoreferenzialità • la routine • il fare quotidiano • RISCHIANO DI RIDURRE L’EFFICACIA E L’UTILITA’ DEL NOSTRO LAVORO

45. DOVE MIGLIORARE ? Sull’organizzazione del lavoro Sulle metodologie di lavoro Sulle competenze Sulle “tecnologie” Sugli aspetti strutturali Sui processi ……………………………………

46. MA NON SI MIGLIORA SE NON SI MISURA….. GLI INDICATORI…..

47. GLI INDICATORI LA LEGGE 502/92 DEFINISCE L’INDICATORE DI QUALITA’: AGGREGAZIONE DI DATI RELATIVI A PIU’ SOGGETTI O PROCEDURE CHE CONSENTE DI MISURARE LA QUALITA’ DELL’ASSISTENZA EROGATA DA UN SINGOLO OPERATORE, UN SERVIZIO O UN SISTEMA SANITARIO E DI TRARNE INDICAZIONI PER MIGLIORARLA

48. CARATTERISTICHE DI UN BUON INDICATORE MISURA isurabile Rilevabile in modo riproducibile Pertinente ad un problema frequente o con notevoli conseguenze mportante emplice Chiaro tilizzabile Utilizzato isolvibile Risolvibile con le risorse disponibili ccettabile Da chi deve rilevarlo e applicarlo

49. CARATTERISTICHE DI UN BUON INDICATORE UN INDICATORE E’ IL PUNTO DI PARTENZA PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO DELLA QUALITA’ MISURA isurabile mportante emplice tilizzabile isolvibile ccettabile

50. E PER DECISIONI PIU’ ACCURATE MISSIONE, TRAGUARDI,OBIETTIVI POLITICA PER LA QUALITA’ DIREZIONE MANUALE DEL S.G.Q. PROCESSI MANUALE DELLE PROCEDURE DEL S.G.Q.. INDICATORI ISTRUZIONI DI LAVORO SISTEMA GESTIONE QUALITA’ MODULI, REGISTRAZIONI, ETICHETTE, etc.. ORGANIZZAZIONE