DE LA COMPARAISON RELATIVE AUX PRATIQUES EXEMPLAIRES

1. DE LA COMPARAISON RELATIVE AUX PRATIQUES EXEMPLAIRES Marthe Hurteau, UQAM

2. Plan de la présentation • Cadre de référence • Premier cas: L’audit de la formation en conduite à la SQ • Second cas: L’application du modèle logique dans le cadre de la restructuration d’une intervention • Conclusion

3. Cadre de référence

4. Pour l’évaluer : Critères et standards • Observations Standards • Jugement

5. Pas toujours facile d’identifier des critères pertinents et adéquats; L’évaluateur doit souvent se fier aux personnes rattachées au programme en ce qui concerne l’expertise de contenu; Celles-ci n’ont pas toujours une vision « détachée » de la situation. Constats :

6. Certaines solutions : • Stake (comparaison relative) • Modèle logique (théorie du programme) - recherche de pratiques exemplaires

7. Stake Programme x Antécédents Comparaison relative Transactions Résultats

8. Le modèle logique Variables antérieures Facteurs intermédiaires • iNTRANTS • Problème • Besoins • Ressources hu-maines, financiè-res, matérielles • Etc. EXTRANTS Produits Servies Biens • VISÉES • Court terme • Moyen terme • Long terme ACTIVITÉS Actions nécessaires pour atteindre le produit

9. 1er cas:Audit de la formation en conduite à la SQ

10. Mandat: Effectuer un diagnostic de la situation et identifier des solutions justifiées Contexte et mandat • Contexte: • Les instructeurs en conduite ne peuvent répondre à toutes les demandes; • Leur unique alternative: augmenter les effectifs

11. Situation : • Parc de véhicules important : • Fourgon • Camionnette • Voiture patrouille & filature • Poste de commande mobile (autobus) • Véhicule de protection • VTT • Etc. • Pas de planification (équipe répond aux demandes au fur et à mesure) .

12. Démarche : • Analyse documentaire • Observation sur les sites • Enquête à l’interne (25 répondants) • Enquête à l’externe - en personne ou au téléphone (12 répondants)

13. Enquête à l’externe Objectif: Comparer les modalités d’organisation et de diffusion de la formation dans diverses organisations, à la lumière de leur efficacité. Critères de sélection: • Organisation d’envergure • Activités de formation étendues sur un grand territoire • Parc de véhicules diversifié • Formation diffusée à l’interne

14. Information recueillie : • Portrait de l’organisation (comparable) • Vision de la formation en conduite • Organisation des services • Modalités de diffusion • Gestion des ressources • Niveau d’efficacité (réponse aux demandes dans des délais « raisonnables) • Le meilleur scénario?

15. Programme x Antécédents Comparaison relative Transactions Résultats

16. Milieux rejoints: • Les Forces armées canadiennes (Sécurité routière) • La ville de Montréal (Direction de la formation) • Hydro-Québec (Secteur de la formation) • Bell Canada • Le ministère des Transports du Québec • La Société de la faune et des parcs du Québec • Le ministère de l’Environnement du Québec • L’Ontario Provincial Police (O.P.P.) • La Gendarmerie royale du Canada (GRC) • L’École nationale de police du Québec (ÉNPQ)

17. Synthèse : Deux types de conduite des véhicules à la Sûreté du Québec: • Une conduite dite régulière • Une conduite spécifique aux policiers dans les façons de faire (ex.: conduite à haute vitesse, interception, etc.) ainsi que les contextes d’utilisation (ex : poursuite, urgence, etc.)

18. Véhicules lourds Conduite régulière Véhicules hors route Conduite des véhicules de la SQ Véhicule 4X4 Conduite strictement réservée aux policiers

19. Recommandations : Conduite régulière: • Impartition (secteur privé) • Moniteurs de districts • Instructeurs à la retraite Conduite strictement réservées aux policiers: Les instructeurs en conduite

20. Conclusion Apport indispensable de l’enquête externe : • Permet de comprendre la situation • Permet de formuler des recommandations pertinentes et originales; • Favorise l’acceptation des résultats –crédibilité-

21. 2ème cas: L’application du modèle logique dans le cadre de la restructuration d’une intervention

22. Intervention: Lutte contre la pauvreté Visées: • Amélioration des conditions de vie des familles démunies au niveau de toutes les sphères (financières, éducation, santé, réseau social, etc.); • Favoriser l’inclusion sociale des familles; 

23. Mandat • Réviser un projet qui « tourne en rond » au moyen du modèle logique; • Établir les paramètres de l’évaluation.

24. Le modèle logique Variables antérieures Facteurs intermédiaires • iNTRANTS • Besoins • Ressources hu-maines, financiè-res, matérielles • Etc. EXTRANTS Produits Servies Biens • VISÉES • court terme • Moyen terme • Long terme ACTIVITÉS Actions nécessaires pour atteindre le produit

25. Démarche : • Étape 1: Étude des activités offertes • Étape 2: Revue des écrits – pratiques exemplaires- (activités) • Étape 3: Revue des écrits – pratiques exemplaires - (Effets)

26. Contribution dans ma communauté Développement par l’art Devenir parent Être avec les autres Généalogie Gestion financière La logique, ça compte Projet de vie Let’s talk! Let’s have fun! Mes compétences Mon corps, ma maison Plaisir des mots Stimulation à l’apprentissage Théâtre Étape 1: Activités Approches privilégiées: Transgénérationnelle, thérapie par l’art, formation par l’action:

27. Constat: Relations pas évidente: Besoins Visées Activités offertes Approches

28. Étape 2: Revue des écrits (activités) • Documenter les approches privilégiées et les activités offertes • Second constat, lié au premier : Aucune pratique exemplaire ne les supporte.

29. Étape 3: Revue des écrits (Visées) • Documenter des pratiques exemplaires à partir des visées recherchées : Communauté dynamique (Vibrant Community) et les bonnes pratiques qui en découlent (7): • Une approche participative • L’empowerment, vers une prise en charge des individus  • … • 18 projets pan-canadiens porteurs, dont 4 au Québec.

30. Constats : • Les activités en place ne réfèrent à aucune pratique exemplaire; • Les pratiques exemplaires rattachées aux visées souhaitées s’inscrivent dans un autre paradigme; • Le projet actuel est difficilement évaluable: • Les relations objectifs / activités / visées pas évidentes • Impossibilité d’une entente entre évaluateur et personnes impliquées sur le choix des critères

31. Conclusion

32. Pour l’évaluer : Une logique Critères et standards • Observations Standards • Jugement

33. Un cadre de référence : Variables antérieures Facteurs intermédiaires • iNTRANTS • Besoins • Ressources hu-maines, financiè-res, matérielles • Etc. ACTIVITÉS Actions nécessaires pour atteindre le produit PRODUITS Servies Biens offerts aux clients • EFFETS • Court terme • Moyen terme • Long terme

34. Ou… Programme x Antécédents Comparaison relative Transactions Résultats

35. Les comparaisons: • Aident à identifier des critères pertinents et ainsi porter un jugement éclairé • Donnent de la crédibilité à la démarche • Sont toujours possibles: On réinvente rarement le monde en 2004 …