Planejamento Estratégico Curso Gestão de Projetos UCAM - 2005

1. Planejamento Estratégico Curso Gestão de Projetos UCAM - 2005 Mauri Gerhardt

2. Planejamento “ Estratégia” Palavra grega que designava as funções do generalato O R I G E N S Estratego ou Estrategista Comandante militar que formulava e projetava as manobras Desde aprox. 500 a. C. esteve associada a visão militar Conceito Após período Renascentista passou a ser utilizada como “A Arte da Guerra” (Planos de Guerra) Evolução

3. Planejamento Estratégico • Mesmo na perspectiva militar, ESTRATÉGIAadquiriu um sentido mais amplo que a própria guerra, significando planos e alternativas de segurança ou atitudes de luta, que poderiam incluir até mesmo a guerra. • Planos de Guerra = Estratégias • Transposição do Conceito: Campo de batalha (Série de Constantes) x Campo Empresarial (Inúmeras Variáveis)

4. Planejamento Estratégico Premissa de oposição inteligente pelos adversários Estratégia Militar Premissa de alto grau de incertezas, provenientes de um ambiente em mutação, veloz e ambíguo, tudo sem dependência da vontade e da ação de opositores conhecidos Estratégia Empresarial Exceções São aceitas para a análise comparativa com concorrentes diretos, que são considerados parte do MAE.

5. Planejamento Estratégico A COMPLEXIDADE ALCANÇADA PELAS EMPRESAS CONTEMPORÂNEAS EXIGE HABILIDADES GERENCIAIS ESPECÍFICAS, PARA DECIDIR NUM CONTEXTO DE GRANDE RISCO E INCERTEZAS. ESTRATÉGIA – CONJUNTO DE DECISÕES FIXADAS NUM PLANO OU EMERGENTES DO PROCESSO ORGANIZACIONAL, QUE INTEGRA MISSÃO, OBJETIVOS E VISÃO, NUM TODO INTERDEPENDENTE.  RAZÃO DA IMPORTÂNCIA – A NECESSIDADE ACENTUOU-SE À MEDIDA QUE AUMENTOU A VELOCIDADE DAS MUDANÇAS SOCIAIS, POLÍTICAS, ECONÔMICAS E TECNOLÓGICAS.  CONCEITO DE ESTRATÉGIA NO MEIO EMPRESARIAL – COMEÇOU A SER USADO EM ADMINISTRAÇÃO NA DÉCADA DE 50. INTUÍTO: INCUTIR NAS EMPRESAS UMA PERSPECTIVA DE FUTURO.

6. Planejamento Estratégico SENSO EMPRESARIAL POUCAS VARIÁVEIS, PORÉM MAIS COMPLEXAS, SE ALTERAM RAPIDAMENTE, MUDAM DE VALOR. SENSO MILITAR O CAMPO DE BATALHA É BEM MAIS SIMPLES, COM VARIÁVEIS CONSTANTES: RIOS, MONTANHAS, ETC. • TEMPOS CONTEMPORÂNEOS • NECESSIDADE DE DESENVOLVER ALTERNATIVAS OU AÇÕES POTENCIAIS, QUE POSSIBILITEM • O REDIRECIONAMENTO CONSTANTE DOS OBJETIVOS E DOS CAMINHOS DA ORGANIZAÇÃO. • DIFERENTEMENTE DO MEIO MILITAR, AS MODIFICAÇÕES DO MAE EMPRESARIAL SE • MOSTRARAM DE TAL ORDEM QUE AS SIMPLES REAÇÕES E ADAPTAÇÕES DELAS • DECORRENTES, JÁ NÃO ERAM SUFICIENTES PARA GARANTIR A SOBREVIVÊNCIA. • ANTECIPAR MUDANÇAS - ESSE É O FOCO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MODERNO, • PARA POSSIBILITAR REPOSICIONAMENTO CONTÍNUO DAS EMPRESAS. • VISÃO DE GRANDE ESCOPO E LONGO PRAZO

7. Planejamento Estratégico ESTRATÉGIA MILITAR ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Definição clara de objetivos (Clausewitz) Gerência por objetivos: idéia inaugurada por Peter Drucker em 1952 Visão de escopo, além do campo de batalha e da guerra (Clausewitz, Maquiavel) Estratégia empresarial: idéia apresentada por Igor Ansoff (1965), para ampliar a visão de formulação de “Estratégias”, anunciada na década de 50 Horizonte de tempo mais amplo Planejamento a longo prazo, existente em administração desde os seus primórdios (Fayol, Gulick). O conceito de estratégia de longo prazo foi apresentado por Andrews. Flexibilidade planejada (Napoleão, Mao Tsétung) Flexibilidade estrutural dependente da estratégia Comando e liderança efetivos (Clausewitz, Sun Tsu) Moral de Grupo (Sun Tsu, Alexandre, Átila, etc) Comando e liderança: introduzidos desde os trabalhos pioneiros de Fayol. Moral de grupo presente desde o início da Administração Científica. Semelhanças entre Estratégia Militar e Estratégia Empresarial

8. Planejamento Estratégico ESTRATÉGIA MILITAR ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Segundo um maior número de constantes e um menor número de variáveis Segundo um menor número de constantes e alto número de variáveis Concentra-se no indivíduo-estrategista Concentra-se na empresa e meio ambiente externo Baseada na oposição inteligente: opositores desenvolvem contra-estratégias e podem conhecer estratégias dos oponentes Baseada na ambiguidade e volatilidade da ambiência, que pode mudar rápida e independentemente da ação de opositores conhecidos Estratégia vista unicamente como ação conscientemente estabelecida Estratégia vista tanto como produto da ação consciente quanto da ação emergente do processo organizacional Insinua habilidades em artimanhas e espertezas, como na teoria dos jogos (Tabuleiro de Xadrez) Baseada em habilidades gerenciais, direcionadas para os rumos e desafios da empresa Apresenta-se como uma arte Apresenta-se tanto como arte quanto ciência , conhecimento e tecnologia (Know How) Principais diferenças na formulação

9. DIMENSÕES ABORDAGEM TRADICIONAL ABORDAGEM MODERNA DO P.E. Forma do dimensionamento organizacional Ocasional e cíclico Contínuo e sistemático, com avaliações Unidade de análise Objetivos específicos, negócio, produtos e serviços Organização e seu ambiente são tratados como um todo Ênfase metodológica Diagnóstico e solução de problemas Oportunidades e formulações da estratégia Análise de ambiência Em termos das funções tradicionais, marketing, produção, pessoal e orçamento Em termos da configuração de cursos alternativos para ação e da sua missão sócio-econômica Método do diagnóstico Análise microeconômica dos produtos e da estrutura organizacional Análise macroeconômica, incluindo considerações sociais e políticas Formas de aproximação do futuro Por análise de tendências, projeções e predições Por conjecturas (cenários), predições, principalmente Definição do futuro Futuro único Futuro alternativo Avaliação e controle Como fase final de um processo ocasional e rotativo, começando com um novo dimensionamento Permanentes, como base para as decisões diárias e correção dos cursos - PDCA Abordagens do P E segundo dimensões específicas

10. Planejamento Estratégico Conquista da Visão Estratégica Deve ser usada por todas as funções,em todos os níveis hierárquicos Desde o início desse século - Henri Fayol - POCCC - Planejamento, Previsão , Organização, Comando, Coordenação e Controle Luther Gulick - POSDCORB Planejamento, Organização, Direção, Coordenação, Informação, Orçamento(New York, 1937) As organizações contemporâneas carecem da necessidade de transmitir a visão estratégica para todos os gerentes, em todos os níveis – fator crítico de sucesso - introduzir a cultura de pensar o futuro

11. Planejamento Estratégico A GESTÃO ESTRATÉGICA RECUPERA, RESTITUI E REFORÇA A IDÉIA DE GLOBALIDADE NA PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL AMPLIA O PENSAMENTO ESTRATÉGICO PARA TODAS AS ÁREAS FUNCIONAIS, REDUZINDO A SEGMENTAÇÃO E DESCONTINUIDADE NO DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIAS DIFERENÇAS ENTRE ESTRATÉGIAS E TÁTICAS; TÁTICA SE INSERE NA ESTRATÉGIA - AS DIFERENÇAS SÃO DE ESCOPO, AMPLITUDE, ESCALA DE AÇÃO E TEMPO TÁTICAS SÃO DE CURTO PRAZO; AS ESTRATÉGIAS, DE LONGO PRAZO AS INFORMAÇÕES PARA DECISÕES ESTRATÉGICAS DEVEM SER CAPTADAS E PROCESSADAS EM TODOS OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS

12. Planejamento Estratégico Não se deve implantar a perspectiva estratégica numa empresa através da criação de um sistema, área, ou rede burocrática de planejamento – essas práticas não significam a adoção do Planejamento e da Gestão estratégica HÁ QUE SE MUDAR A PERSPECTIVA / CULTURA GERENCIAL O produto do Planejamento Estratégico não é um plano nem um conjunto de planilhas e tabelas. O produto do Planejamento Estratégico são resultados compatíveis com a Missão, Visão, Objetivos e Metas da organização Ter em mente que o Planejamento Estratégico nasceu para dar um novo sentido de direção às organizações

13. Planejamento Estratégico A GERÊNCIA ESTRATÉGICA É A GESTÃO DO FUTURO A Área de P.E. deve atuar na estrutura organizacional, principalmente juntos aos gerentes, sistemática e insistentemente, no sentido de criar uma postura forte de agir com foco nos rumos e desafios – fazendo correlações das ações com a missão, visão, objetivos, estratégias, FCS’s e com resultados, usando ID’s. NÃO SE DEVE TORNAR ESCRAVO DAS PREVISÕES RACIONAIS DO P.E. MAS REVER AS ESTRATÉGIAS, OBJETIVOS E METAS, CONSTANTEMENTE ELABORAR P.E. ESTÁ CADA VEZ MAIS DIFÍCIL PORQUE O NÚMERO DE VARIÁVEIS E MUDANÇAS DO MEIO AMBEINTE EXTERNO ESTÃO AUMENTANDO SEM QUE SE POSSA CRIAR CONTRAPARTIDAS

14. Representações gráficas de decisões estratégicas, táticas e operacionais por níveis hierárquicos FORMA CLÁSSICA FORMA CONCENTRADA ESTRATÉGICO E TÁTICO T OPERACIONAL O ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL FORMA RETANGULAR 0

15. Fatores Críticos de Sucesso do Planejamento Estratégico/Gestão Estratégica Alta direção desejar , decidir fazer, participar e comandar, posteriormente, todos os gerentes capacitados em Planejamento Estratégico e em Gestão Estratégica Mudança cultural de todos os gerentes – promovida pela área de RH e pelo pelo pessoal do planejamento  Existência ou tomada de consciência do sentido de concorrência, de competitividade, de ameaças Análise a mais precisa possível das forças e fraquezas, ameaças e oportunidades  Implantar uma sistemática de gestão do P.E. coordenada por gente da Alta Direção - cobrança de resultados via Indicadores de desempenho, com um Sistema de Consequências Desdobramento correto das estratégias em táticas, ações, por todos os níveis hierárquicos da empresa - revisão sistemática do Plano Estratégico - PDCA

16. Planejamento Estratégico  Que organização queremos construir ? Estamos certos disso ? A equipe está certa disso ? Há clareza sobre isso em todos os níveis hierárquicos ?  Que padrões de excelência queremos atingir ? Eles são factíveis ? Como queremos ser vistos pelo público ? Qual a imagem ?  Como essa imagem está avaliada hoje ?  Que dificuldades/barreiras vamos encontrar ? Como e quem vai comandar a mudança cultural ? Em qual nível podemos avaliar o moral de toda a equipe ? ? ? ?

17. Pirâmide Organizacional Nível e Tipo de Decisões NÍVEL ESTRATÉGICODECISÕES ESTRATÉGICAS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NÍVEL TÁTICODECISÕES TÁTICAS PLANEJAMENTO TÁTICO (BILÍNGUE, MEIO DE CAMPO) NÍVEL OPERACIONALDECISÕES OPERACIONAIS PLANEJAMENTO OPERACIONAL

18. Tipos e Níveis de Planejamento nas Empresas TIPO NÍVEL PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO MERCADOLÓ-GICO PLANEJAMENTO FINANCEIRO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO PLANEJAMENTO DE RH (GERAL) PLANEJAMEN-TO ORGANI-ZACIONAL TÁTICO PLANO DE PRE-ÇOS E PRODU- TOS PLANO DE DESPESAS PLANO DA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO PLANO DE RE- CRUTAMENTO E SELEÇÃO PLANO DIRETOR DE SISTEMAS OPERACIONAL PLANO DE PROMOÇÕES, PROP. & MKT PLANO DE INVESTIMENTO PLANO DE CONTROLE DA QUALIDADE PLANO DE TREINAMENTO PLANO DE ESTRUTURA ORGANIZAC. OPERACIONAL PLANO DE VENDAS PLANO DE COMPRAS PLANO DE ESTOQUES PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PLANO DE RO- TINAS ADMI- NISTRATIVAS OPERACIONAL PLANO DE DISTRIBUIÇÃO PLANO DE FLUXO DE CAIXA PLANO DE UTILIZAÇÃO DE MDO PLANO DE PRO- MOÇÕES E RE-CONHECIMENTO PLANO DE INFORM. GERENCIAIS OPERACIONAL PLANO DE PES-PESQUISAS DE MERCA DO PLANO DE ORÇAMENTO PLANO DE EXPEDIÇÃO DE PRODUTOS PLANO DE CA-PACITAÇÃO INTERNA PLANO DE COMUNICA-ÇÕES INT. OPERACIONAL

19. Tipos e Níveis de Planejamento nas Empresas ELEMENTOS DE UM SISTEMA ORGANIZACIONAL ENTRADAS SAÍDAS RETROALIMENTAÇÃO PROCESSO

20. Ambiente do Sistema Organizacional GOVERNO MERCADO DE MÃO CONCORRÊNCIA DE OBRA FORNECEDORES CONSUMIDORES USUÁRIOS SISTEMA SINDICATOS FINANCEIRO COMUNIDADES TECNOLOGIA ONG’s ECOSISTEMA EMPRESA

21. INTERNALIZAÇÃO DA VISÃO ANÁLISE EXTERNA (CRITERIOSA) ANÁLISE INTERNA ANÁLISE DOS CONCORRENTES REAIS E POTENCIAIS PRÁTICA: CORRELAÇÃO DA VISÃO COM MACRO-ESTRATÉGIAS E MACRO-OBJETIVOS Fase I Diagnóstico Estratégico - MERCADOS REGIONAL E NACIONAL - MERCADO INTERNACIONAL - EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA EM TODOS OS MERCADOS - FORNECEDORES, SUAS CAPACIDADES E TECNOLOGIAS - ASPECTOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS , TENDÊNCIAS - ASPECTOS POLÍTICOS, SUAS INFLUÊNCIAS A MÉDIO E LONGO PRAZOS - ASPECTOS SÓCIO-ECONÔMICOS E CULTURAIS - ENTIDADES DE CLASSE (SINDICATOS, ETC) - ÓRGÃOS GOVERNAMENTAIS E NÃO GOVERNAMENTAIS (ONG’s) - MERCADO DE MÃO-DE-OBRA - CONCORRENTES E SUAS TENDÊNCIAS - NÍVEIS DE EXIGÊNCIAS DOS USUÁRIOS, CONSUMIDORES (CLIENTES) - PROCON Variáveis a serem analisadas no contexto externo

22. Planejamento Estratégico ECONÔMICAS SOCIAIS POLÍTICAS DEMOGRÁ-FICAS CULTURAIS LEGAIS TECNOLÓ-GICAS ECOLÓGICAS • PRÁTICA: FATORES OU VARIÁVEIS AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM NA VIDA E NAS ESTRATÉGIAS EXTERNAS DA EMPRESA E EM PROJETOS

23. Planejamento Estratégico AMEAÇAS IGNOROU SE PROTEGEU (COMO?) CONTRA-ATACOU (COMO?) PRÁTICA DE REFORÇO: AMEAÇAS & OPORTUNIDADES

24. Planejamento Estratégico OPORTUNIDADES EXTERNAS POR FORÇA DE LEI NÃO ENTRA ANALISANDO PARA ENTRAR JÁ ENTROU E EM PRÁTICA ANÁLISE DE OPORTUNIDADES EXTERNAS DE NEGÓCIOS

25. Variáveis consideradas na Análise Interna PRODUTOS E SERVIÇOS ATUAIS ( NÍVEL DA QUALIDADE E TECNOLOGIA)  NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS  PROMOÇÕES PRATICADAS IMAGEM INSTITUCIONAL DA ORGANIZAÇÃO, COMUNICAÇÃO EXTERNA  PRÁTICAS DE COMERCIALIZAÇÃO  SISTEMA DE INFORMAÇÕES INTERNAS E EXTERNAS À ORGANIZAÇÃO  ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ( MOBILIDADE, FLEXIBILIDADE  TECNOLOGIA OPERACIONAL ESTRUTURA E TECNOLOGIA DE SUPRIMENTOS  LOGÍSTICA E SUAS FLEXIBILIDADES

26. Variáveis consideradas na Análise Interna RECURSOS HUMANOS (CAPITAL INTELECTUAL MAPEADO E DISPONÍVEL)  ESTILO DE GERÊNCIA (QUALIDADE DA GESTÃO)  RESULTADOS EMPRESARIAIS – FORTE FOCO EM RESULTADOS RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA (SA 8000)  PROPAGANDA & MARKETING – VELOCIDADE DE ANTEVER AMEAÇAS E OPORTUNIDADES NO MEIO AMBIENTE EXTERNO E INTERNALIZÁ-LAS  BENCHMARKING INTERNO – DIFERENCIAIS COMPETITIVOS  ASPECTOS COMPORTAMENTAIS E MOTIVACIONAIS DA EQUIPE  FLEXIBILIDADES OPERACIONAIS PESQUISA & DESENVOLVIMENTO  NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM SEUS CLIENTES

27. OPORTUNIDADES FORÇAS INTERNAS Planejamento Estratégico PRÁTICA: CRUZAMENTO OPORTUNIDADES EXTERNAS COM FORÇAS INTERNAS DA ORGANIZAÇÃO – COMO CAPITALIZAR ?

28. FORÇAS INTERNAS PROJETOS POTENCIAIS Planejamento Estratégico PRÁTICA: CRUZAMENTO DE FORÇASINTERNAS CAPAZES DE FAVORECER O DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

29. OPORTUNIDADES PROJETOS POTENCIAIS Planejamento Estratégico PRÁTICA: CRUZAMENTO DE OPORTUNIDADES EXTERNAS CAPAZES DE FAVORECER O DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

30. MACRO-ESTRATÉGIAS FORÇAS INTERNAS Planejamento Estratégico PRÁTICA: CRUZAMENTO DAS MACRO-ESTRATÉGIAS COM AS FORÇAS INTERNAS DA ORGANIZAÇÃO HÁ COERÊNCIA ? SÃO CAPAZES DE CONDUZÍ-LA À VISÃO E AOS SEUS OBJETIVOS ? FAZER CORRELAÇÃO E COMENTAR

31. Processo de Planejamento Estratégico Visão – estado a ser atingido  Oportunidades x Ameaças do meio ambiente externo  Concorrentes (seus domínios, seus pontos fortes e fracos) Pontos fortes e pontos fracos da organização  Missão (coerência com a visão e negócio – identificação a ser seguida, mas nunca algo a ser atingido)  Propósitos – compromissos no sentido de cumprir sua missão  Valores, marcos doutrinais  Cenários e suas influências  Postura estratégica (sobrevivência, manutenção, crescimento, desenvolvimento)

32. Processo de Planejamento Estratégico Macroestratégias e macropolíticas  Objetivos gerais e funcionais  Desafios e metas  Fatores críticos de sucesso  Estratégias e políticas – desdobramento até os níveis de execução  Programas, projetos e planos de ação  Orçamento econômico-financeiro  Avaliação, controle, correção e realimentação – PDCA  Sistema de gestão

33. CONCORRENTES (VISÃO AMPLA: FOCO NO NEGÓCIO) FORÇAS INTERNAS (VANTAGENS COMPETITIVAS) Planejamento Estratégico CONCORRENTES X FORÇAS INTERNAS

34. MISSÃO: VISÃO: MACRO-OBJETIVOS: MACRO-ESTRATÉGIAS: FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO: Planejamento Estratégico PRÁTICA: ANÁLISE DE COERÊNCIA E ALINHAMENTO DA MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E FCS’s – ANALISAR, COMENTAR

35. FATORES ESTRATÉGICOS ANTIGAMENTE (ATÉ OS ANOS 80) ATUALMENTE (DOS ANOS 90 ATÉ 2002) FUTURO (A PARTIR DE 2003 E FUTURO) NEGÓCIO TOTALMENTE RESTRITO FOI AMPLIADO, PORÉM AINDA COM AMARRAS E RESTRIÇÕES COMO VOCÊS ACHAM QUE DEVE SER ? MISSÃO DEIXAVA DÚVIDAS SOBRE O PAPEL DA EMPRESA DIFICULTAVA OBTENÇÃO DE RESULTADOS AMPLIADA, FOCANDO-SE MAIS O DELEITE DO CLIENTE, MISSÃO SOCIAL COMO VOCÊS ACHAM QUE DEVE SER ? VISÃO NÃO SE PLANEJAVA O FUTURO; MIOPIA AMPLIADA E JÁ COM ASPECTOS DESAFIADORES COMO VOCÊS ACHAM QUE DEVE SER ? Planejamento Estratégico ANÁLISE SITUACIONAL

36. Planejamento Estratégico EXEMPLO DE DINAMISMO NA EVOLUÇÃO DA MISSÃO – IBM Início da década de 50: “computadores” Fim da década de 50: “processamento de dados”  Início da década de 60: “manipulação de informações”  Fim da década de 60: “solução de problemas” Início da década de 70: “minimização de riscos” Fim da década de 70: “desenvolvimento de alternativas”  Início dos anos 80: “otimização dos negócios”  Início da década de 90: “desenvolvimento de novos negócios das empresas” Final da década de 90: “satisfazer às necessidades de resoluções de problemas de negócios” Nesta década: “quem sabe?”

37. AMEAÇAS SOBREVIVÊNCIA MANUTENÇÃO OPORTUNIDADES CRESCIMENTO DESENVOLVIMENTO Planejamento Estratégico POSTURAS ESTRATÉGICAS DA ORGANIZAÇÃO LIMITADAS PELA SUA MISSÃO, PELA RELAÇÃO ENTRE SEUS PONTOS FORTES E FRACOS E ENTRE AS AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DO MAE ANÁLISE INTERNA PONTOS FRACOS PONTOS FORTES ANÁLISE EXTERNA

38. Planejamento Estratégico A SITUAÇÃO GERAL DA EMPRESA PODE PROPORCIONAR VANTAGENS COMPETITIVAS QUANDO APRESENTAR: Alta tecnologia em produtos e processos Baixo grau de endividamento Alto nível do quadro profissional (intelectual)  Adequado sistema de informações gerenciais  Boa imagem dos produtos e serviços Boa relação com o mercado e parceiros  Adequada situação de capacidade instalada Alto poder de penetração nos segmentos de mercado Agilidade e flexibilidade internas (processos)  Localizações privilegiadas e bem distribuídas  Produtos e serviços essenciais ao dia-a-dia dos . .. . clientes (usuários, empresas)  Produtos e serviços que possibilitam melhor qdv

39. Planejamento Estratégico A POSTURA DA ALTA DIREÇÃO DA ORGANIZAÇÃO PODE FACILITAR A ADOÇÃO DE VANTAGENS COMPETITIVAS, QUANDO: Aceitar mais riscos Tiver sentido de oportunidade  Souber o que deseja realmente para a organização  Souber formular e operacionalizar estratégias (ou, pelo menos, participar do processo ou procurar conhecê-las)  Souber estabelecer políticas (conjunto de diretrizes)  Estiver com a visão voltada para o mercado e clientes  Souber liderar a equipe - VISIBILIDADE  Souber motivar a equipe – SE MOSTRAR PRESENTE  Atuar integrando toda a empresa e descentralizando, para . conseguir maior velocidade de decisão  Estiver aberta à inovação e à criatividade  Atuar conseguindo parceiros e fazendo alianças  Gerenciar programas, projetos e recursos  Executar a gestão com senso estratégico

40. Planejamento Estratégico OBJETIVOS, METAS E INDICADORES DE DESEMPENHO CORPORATIVOS E SETORIAIS – PRÁTICA Objetivos corporativos Estratégias corporativas Metas corporativas (alguns chamam de desafios) Diretrizes (limites que devem ser respeitados) Políticas (conjunto de diretrizes) Indicadores de desempenho corporativos – BSC PDCA - divulgação e internalização sistemática HIERARQUIA: Quais os seus objetivos funcionais ? Quais as suas metas funcionais ? Existem planos de ação ? Há indicadores de desempenho funcionais ? –BSC funcional Que sistemática de gestão e de análise crítica é adotada para avaliar a efetividade e a relação com os rumos ?

41. Planejamento Estratégico AVALIAÇÃO DO ESTÁGIO DE FOCO DA EMPRESA Empresa focada nos clientes ou em seus processos e clientes internos Objetivos funcionais e objetivos dos processos Grau de atendimento às solicitações Poder ou grau de priorização das demandas Quanto tempo é gasto com atendimento de solicitações verticais e horizontais ? Processos verticais e processos horizontais Grupos matriciais – evidência de foco nos clientes

42. LUCRO RENTABILIDADE REDUÇÃO DE CUSTOS VISÃO DE RESULTADOS RESPONSABILIDADE SOCIAL EXTERNA RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA RACIONALIZAÇÃO DA ESTRUTURA (REENGENHARIA, DOWNSIZING) COMPETITIVIDADE PRODUTIVIDADE ATUALIZAÇÃO TECNOLÓGICA Planejamento Estratégico COMO A ORGANIZAÇÃO VIVENCIA A QUESTÃO DO(A):

43. Planejamento Estratégico IMPORTÂNCIA E ASPECTOS DAS ESTRATÉGIAS Instrumento facilitador e otimizador das interações da empresa com os fatores ambientais internos e externos. Determinam as necessidades de reformulações estruturais e de pessoal. Têm recebido pouca atenção da alta direção. Não são o único fator determinante do sucesso da organização. A competência da cúpula em gerenciá-las é tão importante quanto elas. TIPOS DE ESTRATÉGIAS Estratégias de sobrevivência (redução de custos, desinvestimentos) Estratégias de manutenção (estratégia de estabilidade, especialização) Estratégias de crescimento (inovação, internacionalização, joint venture) Estratégias de desenvolvimento (novos mercados, novos p&s)

44. Planejamento Estratégico FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (ESTRATÉGICOS) Administração geral Finanças Marketing Engenharia e Produção (serviços) Processos Produtos e Serviços – diversificação, inovação Recursos Humanos Sistemas de Informação Comunicação Institucional e Operacional Imagem e Marca Materiais Fornecedores Logística Relacionamento com os clientes Custos e Preços de seus produtos e serviços

45. FCS’s MISSÃO VISÃO OBJETIVOS GERAIS METAS GERAIS ESTRATÉGIAS GERAIS GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE GRAU DE AFINIDADE Planejamento Estratégico PRÁTICA: FORMULAR FCS’s PARA A ORGANIZAÇÃO FOCAR SUA MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS, METAS, ESTRATÉGIAS

46. PROJETOS CORP. E SETORIAIS MISSÃO ORG. E SETORIAIS VISÃO OBJETIVOS GERAIS ESTRATÉ-GIAS GERAIS FCS’s VALORES E RS Planejamento Estratégico GRAU DE AFINIDADE DE PROGRAMAS E PROJETOS DA EMPRESA COM SUA MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

47. Planejamento Estratégico INTEGRAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO COM O P.E. INTEGRAÇÃO DOS DIVERSOS PLANOS DA EMPRESA COM A DINÂMICA DO P.E. . AVALIAÇÕES PNQ – ÁREAS INDICADAS PARA MELHORIAS . AVALIAÇÕES PQGF – ÁREAS INDICADAS PARA MELHORIAS . AVALIAÇÕES PQ-Rio – ÁREAS INDICADAS PARA MELHORIAS . AUDITORIAS CORPORATIVAS – NÃO-CONFORMIDADES . AUDITORIAS INTERNAS – NÃO-CONFORMIDADES . AUDITORIAS DA ISO 9001, ISO 14001, SA 8000 – NÃO-CONFORMIDADES . FISCALIZAÇÕES REGULARES PLANOS DE AÇÃO INTEGRAÇÃO COM O SISTEMA DE GESTÃO OPERACIONAL E CORPORATIVO REUNIÕES SISTEMÁTICAS DE ANÁLISE CRÍTICA

48. Planejamento Estratégico CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (NA VERDADE, DO PLANO) Internalização dos termos controlar e avaliar Necessário definir estágio inicial com parâmetros, para possibilitar comparações posteriores Responsabilidade da área de planejamento FASES DO PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO Estabelecer o quê medir, padrões, id’s, freqüência,quem Medida dos desempenhos (execução) Comparação do realizado com o esperado Ações corretivas Realimentação do processo

49. Planejamento Estratégico • ATRIBUIÇÕES FUNCIONAIS DA ÁREA DE PLANEJAMENTO • Identificar problemas, falhas e erros que levam a desvios entre o planejado e o realizado, • para corrigi-los e evitar reincidências •  Atuar junto as gerentes de linha, no sentido de que os resultados obtidos com a realização • das operações estejam o mais próximo possível dos resultados esperados • Verificar se as estratégias, políticas e programas estão proporcionando os resultados • esperados (Implantar sistemática) • Disponibilizar informações gerenciais periódicas sobre o grau de desdobramento e implantação do Plano Estratégico, usando ID’s •  Evidenciar o quanto os planos e ações operacionais estão alinha-dos com os objetivos, • as estratégias, os FCS’s, as políticas, corporativas •  Realizar análise crítica do processo de planejamento estratégico visando realimentar • o próximo ciclo • Produzir parecer sobre o quanto as práticas e Modelo de Gestão serão capazes de conduzir • a organização para os desafios do P.E. • Procurar envolver os integrantes da AD nas apresentações sobre o P.E. e seus resultados, • bem como mostrar a necessidade de LIDERANÇA

50. Planejamento Estratégico VERIFICAÇÃO DA CONSISTÊNCIA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E DO PLANO ESTRATÉGICO ASPECTOS A CONSIDERAR: Análise da interação do p.e. com o nível de capacitação da empresa, recursos, escala de valores dos executivos e empregados, cultura organizacional Análise da interação do p.e. com os usuários, legislações, concorrentes, distribuidores, planos do governo, conjunturas econômica, política e fornecedores Análise quanto aos riscos financeiros, econômicos, sociais e políticos Impactos que os projetos do p.e. trarão quanto ao ecosistema, à qualidade dos p&s, Qualidade da gestão Impactos nas questões de RS interna e externa, sustentabilidade Adequação do horizonte de tempo para materialização das metas Praticabilidade do planejamento e do plano estratégico - grau de facilidade para materialização A função planejamento pode realizar auditorias com pontuações