Grundlagen der Unternehmensführung 2. Teil

1. Grundlagen der Unternehmensführung2. Teil Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

2. Der Unternehmens-Lebenszyklus Umsatz Leistung ? S R R W E Zeit analog dem Produktlebenszyklus ? Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

3. Entwicklungsverlauf der Unternehmung • Beispiele: Borgward, General Motors, Brown Boveri & Cie, Tschibo, Nokia, Mannesmann, Preussag, Nixdorf, Dornier,Ford, Neckermann, AEG, Apple, Bremer Vulkan, MG, Holzmann, COOP, Comroad,EMTV.... • Unternehmensgründung • ca. 20.000 Neugründungen in Deutschland pro Jahr • Gründungswellen in Abhängigkeit von der wirtschaftspolitischen und gesellschaftlichen Stimmung • Konjunkturzyklen als Erklärung von Gründungsinitiativen • Gründungsmotive • Unternehmeridee, Kapitalanlage, Selbständigkeit • Business Angels, VC, ( aber: Basel II, Globalisierung) Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

4. Entwicklungsverlauf der Unternehmung • Gründungsformen • Bargründung • Sachgründung • Mischgründung • Weitere Formen • Spin-Off und Management-Buy-Out • ... Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

5. Entwicklungsverlauf der Unternehmung • Gründungs-Entscheidungen • Mit der Gründung eines Unternehmens sind 3 konstitutive Entscheidungen verbunden. • Festlegung der Unternehmensziele • Standortwahl • Rechtsform Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

6. Unternehmensziele • Sachziele und Formalziele • Markt-Leistungs-Ziele • Marktversorgung, Qualitätspolitik, Innovationspolitik, Kundenservice • Markt-Positions-Ziele • Markterschließung, Umsatz, Absatz, Marktanteil • Erfolgswirtschaftliche Ziele • Kosten, DB`s,Rendite, Gewinn, Kapital-Umschlag • Finanzwirtschaftliche Ziele • Liquidität, Bonität, Selbstfinanzierungs-Fähigkeit • Mitarbeiter-bezogene Ziele • Arbeitsplätze, Arbeitsplatz-Sicherung, Vollbeschäftigung, Arbeitsplatz-Sicherheit, Mitarbeiter-Beteiligung Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

7. Entscheidungen in Organisationen • Hierarchiebezug der Entscheidung • Entscheidung unter Risiko/Unsicherheit • Art der Willensbildung • Art der Willensdurchsetzung • Ziele der Organisation als Orientierung • Interdependenzen der Entscheidung • Das Unternehmen als produktives, zweckorientiertes, sozio-technisches System Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

8. Standort • Naturorientierung (Boden, Klima, Umwelt, Nutzungsfläche, Subvention) • Energieorientierung (Energievorkommen und Energiezugangskosten) • Transportorientierung (Infrastruktur und Verkehrswegeanbindung) • Arbeitskosten (Menge u. Qualität der Arbeitskräfte, Lohn- und Lohnnebenkosten, Produktivität, Arbeitsmoral, Freizeitwert) • Absatzorientierung (Bedarfsstruktur, wirtschaftliche Entwicklung, Kaufkraft, Kundennähe, Marktpräsenz, Wettbewerb) • Fiskal-politische Orientierung (Förderung, Subventionen, Abschreibungsmöglichkeiten, Hebesätze der Kommunen, Umweltauflagen... Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

9. Elementare Faktoren Arbeit Boden Gebäude Kapital Investitionen Prozessgestaltung Dispositive Faktoren Vision/Orientierung Leitung Kultur und Ethik Planung Organisation Information Produktionsfaktoren des Betriebes Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

10. Rechtsformen • Haftung und Kapital-Verlustrisiko • Leitung und Kontrolle • Finanzierungspotential (Eigen-, Haftungs-, Risiko-, Fremd-Kapital) • GuV-Beteiligung, Gewinnverwendung • Rechnungslegung, Prüfung und Publizität • Steuerbelastung • Flexibilität der gesellschaftsrechlichen Vertragsgestaltung • Veräußerbarkeit der Unternehmensbeteiligung • Regelung im Liquidationsfall • Mitbestimmungs-Regelungen • Gründungs-Mindest-Kapital Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

11. Rechtsformena) Personengesellschaftenb) Kapitalgesellschaften Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

12. Offene Handelsgesellschaft OHG • Handlung von natürlichen Personen • Gründung durch formfreien Gesellschaftsvertrag (Innen-/Außenverhältnis !!) • Recht der Gesellschafter zur aktiven Teilnahme am Geschäftsleben • Verpflichtung zur Beitragsleistung der Personen • Alle haften als Gesamtschuldner • Haftung unbeschränkt, solidarisch, unmittelbar und ev. zeitbezogen • Beteiligung an Verlust und Gewinn • Wettbewerbsverbot für Gesellschafter Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

13. BGB Gesellschaft GbR • Vertragliche Vereinigung natürliche Personen um gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen • Beiträge der Partner als geld- oder Sachbetrag • Geschäftsführung und Vertretung der Gesellschaft ist gemeinschaftlich • Regelungen für Aspekte der Geschäftsführung im Gesellschaftsvertrag beschrieben • Gesellschafter haften persönlich und unbeschränkt gesamtschuldnerisch Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

14. Stille Gesellschaft • Vertraglicher Zusammenschluss eines Kaufmanns mit einem Kapitalgeber über ein bestimmte Einlage • Hohes Maß an Gestaltungsfreiheit und Flexibilität für die Vertragspartner durch Beteiligung des externen Partners • Eigenkapitalbasis der Gesellschaft wird gestärkt • Innengesellschaft, d. h. der „stille“ tritt nach außen nicht auf • Stille Gesellschafter hat Kontrollrechte und Rechte an der Kapitalverzinsung durch Gewinnbeteiligung • Varianten sind typische und atypische stille Gesellschaft Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

15. Kommanditgesellschaft KG • Mindestens ein Gesellschafter haftet unbeschränkt (Komplementär) und mindestens einer beschränkt (Kommanditist) • Komplementär haftet unbeschränkt und führen in der Regel die Geschäfte der KG • Kommanditisten haben bestimmte Kontrollrechte und Gewinn-/Verlustbeteiligungen • Kommanditisten leisten die Einlage an die Gesellschaft und haften mit dieser Einlage in voller Höhe Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

16. Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbH • Juristische Person mit bestimmten Stammkapital, welches in Geschäftsanteile zerlegt ist • Bestimmungen im Gesellschaftsvertrag festgelegt • Führung durch einen Geschäftsführer, der nicht an der Gesellschaft beteiligt sein muss (Trennung von Kapital und Führung) • Gesellschafter haben Kontroll- und Informationsrechte und Pflicht die Einlage zu leisten (Haftung auf Einlage beschränkt) • Gesellschaftsversammlung ist das beschließende Organ der Gesellschaft Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

17. Aktiengesellschaft AG • Grundkapital der Gesellschaft in Aktien zerlegt • Aktien über die Börse (Kapitalmarkt) ausgegeben und übertragen, Aktionäre haften nicht mit Privatvermögen • Gefahr der feindlichen Übernahme und zunehmender Konzentration der Firmen durch Intransparenz der Eigentümerstrukturen • Regelungen über die AG in der Satzung zu finden • Vorstand zur Führung der Geschäfte und Vertretung der Gesellschaft • Hauptversammlung als Eigentümer der Gesellschaft • Aufsichtsrat als Kontrollorgan des Vorstands und Interessenvertretung der Aktionäre • Mitbestimmung nach BetrVG, MitbestG, MontanMitbestG Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

18. Genossenschaften eG • Zusammenschluss von Mitgliedern zu einer bestimmten Zweckverfolgung (Zusammenschluss wirtschaftlich Schwacher natürlicher Personen zu einer stärkeren juristischen Person) – Verbandsbildung möglich • Gründung eines gemeinsamen Geschäftsbetriebes • Regelungen über die Gesellschaft in der Satzung • Genossen haften mit Einlage – Möglichkeit der Nachschusspflicht durch die Satzung der eG • Geschäftsführung durch den Vorstand • Weitere Organe sind Aufsichtsrat und Generalversammlung der Gesellschaft Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

19. Weitere Rechtsformen im Überblick • Stiftungen • Vereine (e.V.) • Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) • GmbH & Co KG • Doppelgesellschaften • Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit (VVaG) • Öffentliche Unternehmen des Bundes, Länder und Kommunen Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

20. Unternehmenswachstum • Was bedeutet Unternehmenswachstum und wie kann man Wachstum messen? • Marktbezogene Maßstäbe • Umsatz, Absatz, absoluter und relativer Marktanteil • Leistungsbezogene Maßstäbe • Produktgruppen, Sortimentsbreite, Fertigungstiefe, Kapazitätsauslastung • Faktorbezogene Maßstäbe • Beschäftigtenzahl, Anlagevermögen, Personal-, Material- und Kapitalkosten • Ergebnisbezogenen Maßstäbe • Gewinn, Dividende, Bilanzsumme, EK, FK, Rücklagen Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

21. Unternehmenswachstum • Was sind die Wachstumsursachen für Unternehmen? • Wichtig sind Unternehmensziele wie Marktbeherrschung, Risikominderung und Kostendegression. Unternehmens- und Führungskräfte-Motive wie Macht, Prestige und Einkommen sind gelegentlich auch vorhanden. • Existenzsicherung • Absolute und relative Größe des Unternehmens als Chancenverbesserung für Bestand und Erfolg • Höhere Kreditwürdigkeit, Attraktivität als Arbeitgeber und bessere Sanierungschancen • Optimale Betriebsgröße • Durch Größe und Wachstum will man ein optimales Verhältnis bei Fixkosten, Kostendegression, Losgrößen, Kapazitätsauslastung, Rüstzeiten, -kosten, Break-Even-Point aber auch bei Lerneffekte, Synergie und Know how erreichen Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

22. Wachstums-Formen • Man unterscheidet zunächst internes und externes Wachstum. Weitere Wachstumsformen sind: • Vertikales Wachstum (vertikale Diversifikation) • Backward- und Forward Integration • Horizontales Wachstum (auch konzentrische Diversifikation) • Keine Änderung des Sortiments • Laterales Wachstum (auch Konglomerat- oder Portfolio Diversifikation) • Heterogenes Wachstum durch Erweiterung von Produkten oder Absatzkanälen, die ohne Bezug zum bisherigen Leistungsprogramm stehen Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

23. Wachstums-Probleme • Globalisierung erzeugt Druck für Unternehmenswachstum, Börsengänge für Kapitalbeschaffung und Aufbau von Marktführerschaften. • Investition und Finanzierung • Wachstum durch zeitliche Anpassung wie Überstunden, Zusatz- und Sonderschichten • Wachstum durch qualitative Anpassung durch höhere Maschinenauslastung oder verlängerte Werkbank • Wachstum durch intensitätsmäßige Anpassung Erhöhung der Taktzeiten) • Man kann davon ausgehen, dass für dieses investitionsneutrale, nicht aber kostenneutrale Wachstum in der Industrie bei 70-80% Auslastung 20-30% Kapazitätsreserven zur Verfügung stehen. • Finanzierungsproblem ist der Mangel an Eigenkapital • Industrie 20-25%, Handel 10-15% des Gesamtkapitals Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

24. Wachstums-Probleme • Know how und Innovation • Die verschiedenen Formen der Diversifikation setzen Know how in Form von Marktkenntnissen, Produktwissen, Verfahrenswissen und letztendlich Innovation voraus • Die Anforderungen steigen je nach Wachstumsform und Wachstums-Strategie (auch relevant für den Arbeitsmarkt und Hochschulabgänger) • Gebiets-Diversifikation • Horizontale Diversifikation • Konzentrische Diversifikation • Vertikale Diversifikation • Konglomerat- und Portfolio-Diversifikation Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

25. Wachstums-Probleme • Koordination und Effizienz • Angesichts so wichtiger Wachstumsziele wie Stabilität, Überleben, Monopolmacht, Kostenminderung und Gewinnsteigerung treten zwangsläufig Fragen nach dem Erfolg großer und wachsender Unternehmen auf. • Wachstum eher bei Eigentümer-Unternehmen als bei einer Management-Leitung • Wachstum führt ab einer bestimmten branchenabhängigen Größe nicht mehr zu Größenvorteilen (Economies of Scale) • Wachstum und Unternehmensgröße ist nicht mit Rentabilität korreliert, aber die Streuung des Gewinns wird geringer. D.h. die Sicherheit und Stabilität steigt mit Größe und Wachstum • Wachstum führt zu Management- und Organisationsproblemen. Wachstum fordert du bindet Koordinationsenergie, Unternehmensgröße ist also nicht stetig und permanent erweiterbar Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

26. Break-even-Diagramm • Erlös/Kosten/Gewinn Umsatz/Erlösgerade 13 G Gesamtkostenkurve 12 BEP 10 V Fixkostengerade 4 Fixkostensockel Menge x 10 A 7 B A: Erlös = KFIX B: Erlös = KGES Kapazitätsgrenze des Betriebes Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

27. Fragen zur Break-Even-Analyse • Wie hoch ist der Gewinn des Unternehmens aktuell (ca.)? • Wie hoch sind die Fixkosten des Unternehmens nach einer Erweiterungs-Investition von 2 WE? • Wie verlaufen die Gesamtkosten des Unternehmens unter der (realitäts-widrigen) Voraussetzung konstanter variabler Kosten? • Wie hoch ist die Kapazität und mögliche Absatz-Leistung des Unternehmens durch eine Erweiterungsinvestition um 3 ME? • Wie hoch ist der mögliche neue Absatz (in ME) und Umsatz (in WE)unter den Voraussetzungen • Völliger Kapazitätsausschöpfung sowie • Konstanter Verkaufspreise? • Wie etwa würde sich die neue Gewinnschwelle (der BEP) unter der Voraussetzung der Frage 5 bestimmen lassen? • Wie würde sich die Gesamtkosten-Situation entwickeln bei Investitions-bedingt sinkenden variablen Kosten? • Wie würde sich die Umsatz-Verlaufskurve tendenziell entwickeln bei • Steigenden Verkaufspreisen? • Sinkenden Verkaufspreisen? • Wie wäre(n) die neue(n) BEP-Situationen? • Bitte auch graphische Darstellung der Antworten Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

28. Unternehmenskrisen • In der Regel gibt es zwei unterschiedliche Arten • von Zusammenbrüchen: • Zahlungsunfähigkeit, Illiquidität und Insolvenz • Überschuldung (EK + Rücklagen > Verbindlichkeiten) • Kapazitätskrisen • Qualitätskrisen • Marktkrisen • Finanzkrisen • Ertragskrisen • Führungskrisen Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

29. Unternehmens-Sanierung • Ob und inwieweit es gelingt, ein Unternehmen aus einer existenzgefährdenden Krise herauszuführen, hängt maßgeblich davon ab, dass die Krise • nach Art und Umfang und Ursache zutreffend erkannt wird • in ihrer Entwicklung zeitliche Diagnose- und Interventionschancen bietet und • instrumentell behoben werden kann • SanierungsgrundlagenBestandteile eines reagiblen Krisen- und Sanierungsmanagements sind deshalb sowohl Kennziffer-Systeme als auch Schwachsignal-Konzepte Kennziffern-Systeme Umsatz- Absatz- Kosten- DB- Zahlen auf Quartals oder Monatsbasis SWOT Analyse Strengths Weaknesses Opportunities Threats Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

30. SWOT-Analyse • Stengths • What advantages do you have? • What do you do well? • What relevant resources do you have access to? • What do other people see as your strengths? • Weaknesses • What could you improve? • What do you do badly? • What should you avoid? Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

31. SWOT-Analyse • Opportunities • Where are the good opportunities facing you? • What are the interesting trends you are aware of? • Useful opportunities can come from such things as: • Changes in technology and markets on both a broad and narrow scale • Changes in government policy related to your field • Changes in social patterns, population profiles, lifestyle changes, etc. • Local Events Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA

32. SWOT-Analyse • Threats • What obstacles do you face? • What is your competition doing? • Are the required specifications for your job, products or services changing? • Is changing technology threatening your position? • Do you have bad debt or cash-flow problems? • Could any of your weaknesses seriously threaten your business? Thomas Sauter Dipl.Ing. (FH) MBA