PENILAIAN PRESTASI KERJA (Performance Evaluation)

1. PENILAIAN PRESTASI KERJA(Performance Evaluation) Penilaian prestasi kerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan Manfaat: • Memperbaiki keputusan-keputusan personalia • Umpan balik kepada karyawan (Hani Handoko, 1985: 99).

2. Tujuan Penilaian/ Purposes of Performance Evaluation: There are four major purposes of performance evaluation: (1). To communicate management goals and objectives to employees. (2). To motivate employees to improve their performace. (3). To distribute organizational rewards such as salary increases and promotion equitably . (4). To conduct management research. (Klingner dan Nalbandian, 1985: 254)

3. Kegunaan Penilaian: • Perbaikan prestasi kerja. • Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. • Keputusan-keputusan penempatan. • Kebutuhan latihan dan pengembangan. • Perencanaan dan pengembangan karier. • Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. • Ketidak akuratan informasional. • Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. • Kesempatan kerja yang adil. • Tantangan eksternal Sumber: Hani Handoko, 1985: 99-100).

4. Persiapan penilaian prestasi kerja • Penilaian hendaknya mencerminkan gambaran secara akurat mengenai prestasi kerja karyawan. • Sistem penilaian harus berhubungan dengan: 1. pekerjaan (job related) 2. praktis 3. Ada standart 4. ukuran yang dapat diandalkan.

5. Elemen-elemen Pokok Sistim Penilaian Pestasi Kerja Prestasi kerja karyawan Umpan Balik Bagi Karyawam Penilaian Prestasi Kerja Ukuran-ukuran Prestasi Kriteria yang ada hubungan dengan pelaksanaan pekerjaan Catatan-catatan tentang karyawan Keputusan-keputusan Personalia Sumber: Hani Handoko, 1985: 101

6. Observasi-observasi: • Observasi langsung: penilai secara nyata melihat pelaksanaan kerja. • Observasi tidak langsung: penilai hanya dapat menilai “tiruan” pelaksanaan kerja nyata sehingga kurang akurat.

7. Ukuran obyektif/subyektif • Ukuran prestasi kerja obyektif adalah ukuran-ukuran yang dapat dibuktikan atau diuji oleh orang-orang lain. • Ukuran subyektif adalah ukuran yang tidak dapat diuji atau dibuktikan oleh orang-orang lain.

8. Mempersiapkan Penilai • Penilai sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosionalnya dalam menilai prestasi kerja karyawan. Ini menjadikan evaluasi menjadi bias (tidak akurat).

9. Berbagai bias dalam penilaian: • Halo Effect: pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi pengukuran prestasi kerja. • Kesalahan kecenderungan terpusat (menghindari penilaian ekstrim, menempatkan penilaian dekat rata-rata). • Bias terlalu lunak atau terlalu keras. • Prasangka pribadi (faktor senioritas, kesukuan, agama, kesamaan kelompok, status sosial, jenis kelamin). • Pengaruh kesan terakhir (recency effect). (Hani Handoko, 1985: 1020103).

10. Upaya mengurangi Distorsi: • Pemberian latihan bagi penilai • Umpan balik. • Pemilihan teknik-teknik penilaian prestasi secara tepat. (Hani Handoko, 1985: 103).

11. Latihan untuk penilai: Mencakup tiga tahap: • Berbagai bias atau kesalahan dan penyebab-penyebabnya • Pentingnya sifat obyektivitas dan tidak memihak. • Kesempatan menerapkan ukuran-ukuran prestasi kerja sebagai bagian latihan mereka.

12. Umpan Balik untuk penilai: • Memungkinkan penilai memperbaiki perilaku mereka di masa mendatang Pemilihan Teknik-teknik Penilaian: • Metode yang berorientasi pada prestasi di masa lalu • Metode yang berorientasi di masa depan

13. Metode-metode Penilaian berorientasi masa lalu: • Kelebihan: Perlakuan terhadap prestasi kerja yang telah terjadi dan sampai derajat tertentu dapat diukur, ada umpan balik bagi karyawan untuk memperbaiki prestasi kerjanya di masa yad. • Kelemahan: Prestasi kerja di masa lalu tidak dapat diubah.

14. Teknik-teknik Penilaian • Rating Scale • Checklist • Metode peristiwa kritis • Field review method • Tes dan observasi prestasi kerja • Metode evaluasi kelompok

15. Rating Scale • Evaluasi subyektif dilakukan penilai terhadap karyawan dengan skala tertentu dari rendah sampai tinggi. • Formulir penilaian biasanya diisi oleh atasan langsung dengan menandai tanggapan yang paling sesuai untuk setiap dimensi pelaksanaan kerja.

16. Kelebihan • Tidak mahal dalam penyusunan dan administrasinya. • Penilai hanya memerlukan sedikit latihan. • Tidak memakan waktu. • Dapat diterapkan untuk jumlah karyawan yang besar.

17. Kelemahan • Kesulitan menentukan kriteria yang relevan dengan pelaksanaan kerja, apalagi kalau formulir untuk banyak pekerjaan yang berbeda. • Bias penilai cenderung tercermin dalam metode ini.

18. Contoh Penilaian Rating Scale

19. Checklist • Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik-karakteristik karyawan. • Tanpa sepengetahuan penilai, bag. Personalia dapat memberikan bobot yang berbeda. • Bisa memberikan suatu gambaran prestasi secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai.

20. disembunyikan Contoh

21. Kebaikan: • Ekonomis. • Mudah administrasinya. • Latihan bagi penilai terbatas. • Terstandarisasi. Kelebihan: • Penggunaan kriteria kepribadian di samping kriteria prestasi kerja • Bias penilai • Interpretasi salah terhadap item check list • Penggunaan bobot yang tidak tepat • Tidak memungkinkan penilai memberikan penilaian relatif.

22. Metode Peristiwa Kritis (Critical Insident Method) • Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.

23. Contoh Critical incidents worksheet Instruksi: pada setiap kategori di bawah, catat peristiwa-peristiwa khusus perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelek. Nama Karyawan: ……………… Departemen: …………….. Nama Penilai: …………………. Periode penilaian: ……….. Tanggal Perilaku karyawan positif ……….. …………………………………………… ……….. …………………………………………… Tanggal Perilaku karyawan negatif ……….. …………………………………………… ……….. ……………………………………………

24. Metode Peninjauan lapangan(Field Review Method) • Wakil ahli personalia turun ke lapangan dan membantu para penilai dalam penilaian mereka.

25. Test dan Observasi Prestasi Kerja • Dasar: test pengetahuan dan ketrampilan (tertulis ataupun peragaan ketrampilan). Metode-Metode Evaluasi Kelompok: • Metode Rangking • Grading atau forced distributions (pisah-pisah pegawai sesuai klasifikasi (10% terbaik,20% berikutnya, 40% menengah, 20 % berikutnya, 10% terjelek).

26. 3. Point allocation method Penilai diberi sejumlah nilai total untuk dialokasikan kepada para karyawan dalam kelompok. Kebaikan: dapat mengevaluasi perbedaan relatif diantara para karyawan, meskipun halo effect dan bias kesan terakhir masih ada.

27. Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan Teknik-teknik yang bisa digunakan: • Penilaian diri (self Appraisals): berguna untuk melanjutkan pengembangan diri. Perilaku defensif cenderung tidak terjadi, upaya perbaikan diri cenderung dilaksanakan. • Penilaian psikologis (psychological appraisals): wawancara mendalam, tes-tes psikologis, diskusi dengan atasan langsung, dan review evaluasi-evaluasi lainnya. Tes psikologis: intelektual, emosi, motivasi karyawan dan lain-lain. Biasanya digunakan untuk penempatan dan pengembangan.

28. 3.Pendekatan Management by Objective (MBO) Setiap karyawan dan penilai secara bersama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan pekerjaan di waktu yang akan datang. Kemudian, dilakukan penilaian bersama. 4. Teknik Pusat penilaian Assessment centers adalah suatu bentuk penilaian karyawan yang distandarisasikan dimana tergantung pada tipe penilaian dan penilai. Bisa wawancara mendalam, test psikologi, diskusi kelompok, simulasi dsb.

29. Implikasi Penilaian Prestasi Kerja Bagian Kritis: Wawancara evaluasi, yaitu peninjauan kembali prestasi kerja yang memberikan kepada para karyawan umpan balik tentang prestasi kerja di masa lalu dan potensi mereka.

30. Pendekatan umpan balik tentang prestasi kerja di masa lalu dan potensi mereka: • Tell and sell approach, mereview prestasi kerja karyawan dan mencoba meyakinkan karyawan untuk berprestasi lebih baik. • Tell and listen approach, memungkinkan karyawan untuk menjelaskan berbagai alasan, latar belakang dan perasaan defensif mengenai prestasi kerja. • Problem solving approach: mengidentifikasi masalah-masalah yang mengganggu prestasi kerja karyawan, kemudian melalui latihan, coaching atau konseling upaya-upaya dilakukan untuk memecahkan penyimpangan-penyimpangan.

31. Pendekatan Umpan balik bagi karyawan • Tekankan pada aspek positif prestasi kerja karyawan • Beritahukan bahwa periode evaluasi adalah untuk meningkatkan prestasi, bukan menegakkan disiplin • Selenggarakan periode review secara pribadi • Review sekurang-kurangnya 1 tahun sekali • Ajukan kritik-kritik specifik, bukan umum dan tidak jelas. • Pusatkan kritik pada prestasi kerja, bukan pribadi

32. Tenang dan tidak berdebat dengan orang yang dievaluasi. • Identifikasi kegiatan-kegiatan khusus yang dapat dilakukan karyawan untuk memperbaiki prestasi kerja. • Tunjukkan keinginan penilai untuk membantu usaha-usaha karyawan dan perbaikan prestasi kerja. • Akhiri periode evaluasi dengan menekankan aspek-aspek positif prestasi kerja karyawan.

33. Umpan Balik Bagi Manajemen Personalia • Umpan balik efektivitas fungsi managemen personalia: informasi analisis jabatan keliru, pengembangan SDM gagal, seleksi jelek, dll.

34. Referensi: Hani Handoko, 1985. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. Yogyakarta: Liberty.