PLANIRANJE PROIZVODA

1. Pripremio: Prof. dr Dragan Domazet PLANIRANJE PROIZVODA

2. Uvod • Proces planiranja proizvoda se odvija pre nego što je projekat razvoja proizvoda odobren, pre nego što su investiraju značajniji resursi i formira veći tim za razvoj proizvoda. • Planiranje proizvoda je aktivnost koja uzima u obzir portfolio projekata koje bi neka organizacija mogla da radi i određuje koji podskup od ovog mogućeg skupa projekata će organizacija izabrati da stvarno radi. Razvoj koncepta Projektovanje na sistemskom nivou Detaljno projektovanje Testiranje i Poboljšanje Postavljanje proizvodnje Planiranje Odobrenje projekta

3. Uvod • Aktivnost planiranja proizvoda obezbeđuje da proces razvoja proizvoda podržava poslovnu strategiju kompanije i da pruža odgovore na sledeća tipična pitanja: • Koje projekte treba prihvatiti za razvoj? • Koja mešavina fundamentalno novih proizvoda, platformi i izvedenih proizvoda bi trebalo nastaviti? • Kako različiti projekti su međusobno povezani kao jedan portfolio? • Koje će biti vreme obuke i redosled projekata potrebno?

4. Nove Hodaka Legend platforme Project Lakes Verzija proizvoda H-Net Usavršene postojeće platforme L-Net Poboljšani postojeći proizvodi 595 6010 392 393 Fundamentalno novi proizvodi Astro 1996 1997 1998 1999 2000 Primer 1: Xerox Portfolio razvojnih projekata za Xerox Deocument Centre 265

5. Određivanje misije projekata • Svaki projekt dobija tim za razvoj. • Tim treba da zna misiju projekta pre nego što počne razvoj. • Misija treba da ponudi odgovore na sledeća kritična pitanja: • Koje segmente tržišta treba obuhvatiti pri projektovanju proizvoda i određivanju njegovih svojstava? • Koje nove tehnologije (ako ih ima) treba da se koriste u novom proizvodu? • Koji su ciljevi i ograničenja proizvodnje i usluga? • Koji su finansijski ciljevi projekta? • Koji je budžet i raspoloživ vremeski opseg za projekt?

6. Šta je portfolio i benčmarking • U strateškom menadžmentu i marketingu, portfolio predstavlja kolekciju proizvoda, projekata, usluga ili brendova koji se nude na prodaju od strane neke kompanije. • U obrazovanju, portfolio se odnosi na ličnu kolekciju informacija koje opisuju i dokumentuju dostignuća u učenju neke osobe. • Benčmarking (Benchmarking)je proces u kome organizacije ispituju i ocenjuju različite aspekte procesa u odnosu na najbolju praksu, najčešće obično unutar svog sektora

7. Završetak planiranja projekta Proces planiranja proizvoda Razvoj koncepta Projektovanje na sistemskom nivou Detaljno projektovanje Testiranje i Poboljšanje Postavljanje proizvodnje Planiranje Korak 1 Korak 2 Korak 3 Korak 4 Korak 5 Višestruki projekti Dodeljivanje resursa i rokova Ocenjivanje i utvrđivanje prioriteta projekata Proces razvoja proizvoda Utvrđivanje mogućnosti Iskaz o misiji Plan proizvoda Portfolio projekata

8. Nove Hodaka Legend platforme Project Lakes Verzija proizvoda H-Net Usavršene postojeće platforme L-Net Poboljšani postojeći proizvodi 595 6010 392 393 Fundamentalno novi proizvodi Astro 1996 1997 1998 1999 2000 Proces planiranja proizvoda • Plan proizvoda utvrđuje portfolio proizvoda koja organizacija namerava da razvije i vremena njihovog izbacivanja na tržište. • Pri planiranju proizvoda uzimaju se u obzir mogućnosti razvoja koje dolaze iz mnogih izvora, kao što su marketing, istraživanje, kupci, postojeći razvojni tim, i benčmarking konkurenata

9. Proces planiranja proizvoda • Direktor planiranja upravlja procesom planiranja Ciljevi poslovanja Promene u konkurentnom okruženju Plan proizvoda Sposobnosti Promene u tehnologiji Ograničenja Konkurentno okruženje Informacije o uspehu postojećih proizvoda Odluka o usvajanju plana proizvoda

10. Proces planiranja proizvoda • Organizacije koje ne planiraju pažljivo portfolio svojih razvojnih projekata obično imaju problem sa neefikasnošću, kao što su sledeće: • Neodgovarajuće pokrivanje ciljnih tržišta sa konkurentnim proizvodima. • Loša vremena predstavljanja proizvoda na tržištu. • Neusklađenost svog ukupnog razvojnog kapaciteta i broja projekata koje realizuje. • Loš raspored resursa, sa nekim projektima sa viškom, a drugih sa manjkom resursa. • Inicijalizacija, a zatim poništenje pogrešno postavljenih projekata. • Česte promene u pravcu rada na projektima

11. Četri tipa projekata za razvoj proizvoda • Projekti za razvoj proizvoda se mogu klasifikovati u četiri kategorije: • Nove platforme proizvoda • Derivati postojećih platformi proizvoda • Postepena poboljšanja postojećih proizvoda • Fundamentalno (potpuno) novi proizvodi

12. Nove platforme proizvoda • Kod ovih proizvoda uvode se samo dodavanje novih svojstava ili promena postojećih svojstava postojećih proizvoda, što se radi u cilju održavanja njihove konkurentnosti. • Na primer: • kopir mašina koja ima samo poboljšani način svog hlađenja

13. Derivati postojećih platformi proizvoda • Ovi proizvodi proširuju neku postojeću platformu proizvoda da bi bolje odgovorila zahtevima poznatog tržišta sa jednim ili više novih proizvoda. • Primer: • razvoj novog kopir aparata koje se oslanja na postojeću platformu proizvoda koja koristi svetlosna sočiva

14. Postepena poboljšanja postojećih proizvoda • Kod ovih proizvoda uvode se samo dodavanje novih svojstava ili promena postojećih svojstava postojećih proizvoda, što se radi u cilju održavanja njihove konkurentnosti. • Primer: • kopir mašina koja ima samo poboljšani način svog hlađenja,

15. Fundamentalno (potpuno) novi proizvodi • Ovi projekti dovode do radikalno različitog proizvoda ili proizvodne tehnologije i mogu da budu namenjeni novim ili nepoznatim tržištima. • Ovakvi projekti nose veći rizik, međutim, dugoročni uspeh preduzeća zavisi od onoga što je naučeno iz ovih važnih projekata. • Prva digitalna mašina za kopiranje Xerox-a je primer ovog tipa projizvoda

16. Proces planiranja proizvoda • Proces treba da obavi sledeće poslove: • izbor prioriteta između mnogobrojnih mogućnosti • izbor projekata koji imaju izgleda na uspeh • Dodeljuju im se resursi i određuju vremenski termini i rokovi. • Posle izbora projekata i dodeljivanaj resursa, razvija se iskaz o misiji za svaki projekt. • Formulisanje plana proizvoda i razvoj iskaza o misiji prethode stvarnog procesu razvoja proizvoda.

17. Završetak planiranja projekta Proces planiranja proizvoda Razvoj koncepta Projektovanje na sistemskom nivou Detaljno projektovanje Testiranje i Poboljšanje Postavljanje proizvodnje Planiranje Korak 1 Korak 2 Korak 3 Korak 4 Korak 5 Višestruki projekti Dodeljivanje resursa i rokova Ocenjivanje i utvrđivanje prioriteta projekata Proces razvoja proizvoda Utvrđivanje mogućnosti Iskaz o misiji Plan proizvoda Portfolio projekata

18. Utvrđivanje mogućnosti Korak 1: Utvrđivanje mogućnosti • Ovaj korak je ustvari jedan levak kojim se prikuplja veći broj ulaza koji potiču iz mnogih izvora u preduzeću, kao što su: • Marketing i prodaja • Istraživanje i razvoj tehnologija • Razvojni tim projekta • Proizvodne organizacije • Trenutni ili potencijalni kupci • Treća strana, kao što st snabdevači, inventori, ili poislovni partneri.

19. Korak 1: Utvrđivanje mogućnosti • Najčešći pristupi u utvrđivanju mogućnosti: • Primedbe postojećih kupaca na postojeće proizvode • Razgovori sa vodećim korisnicima,. • Analiza implikacija trendova u stilu života, demografije, i tehnologija na postojeće kategorije proizvoda i na mogućnosti za kategorije novih proizvoda. • Sistematsko prikupljanje predloga postojećih kupaca, preko prodavaca ili sistema za usluživanje kupaca. • Pažljivo i stalno studiranje konkurentnih proizvoda. • Praćenje stanja dolazećih tehnologija.

20. Primer: Xerox (nastavak) • Kreirani su sledeći iskazi za razvoj novih proizvoda: • Kreirati sistem za distribuciju dokumenata u kome uređaj za štampanje je povezan sa računarskom mrežom, a nalazi se na stolu svakog zaposlenog koji radi u kancelariji, i automatski isporučuje poruku i ostala dokumenta. • Kreirati softver za isporuku dokumenata koji omogućuje digitalnu isporuku i arhiviranje najvećeg dela inter-organizacijskih dokumenata preko personalnih računara zaposlenih. • Sledeća mogućnost je inicirala Lakes projekt: • Razviti novu crno-belu, digitalnu i umreženu platformu za dokumentacioni centar za tržište opreme za kancelarije, a koji vrši skeniranje, memorisanje, faksiranje, distribuciju i štampanje dokumenata.

21. Utvrđivanje mogućnosti Korak 2: Ocenjivanje i određivanje prioriteta projekata • Od većeg broja generisanih koncepata, u ovom koraku se vrši ocenjivanje predloženih koncepata i izbor onih koji imaju najbolje izglede da obezbede uspeh. • Pri ocenjivanju, koriste se četri najvažnije perspektive gledanja na koncept: • konkurentna strategija, • segmentacija tržišta, • tehnološke trajektorije, i • programske platforme. Ocenjivanje i utvrđivanje prioriteta projekata Portfolio projekata

22. Strategija konkurentnosti • Strategija konkurentnosti organizacije definiše osnovni pristup tržištima i proizvodima u odnosu na konkurente. • Ova strategija treba da utiče na izbor razvojnih mogućnosti. • Moguće je primeniti nekoliko tipova konkurentnih strategija: • Tehnološko vodstvo • Cenovna konkurentnost • Fokus na kupca • Imitacija

23. Tehnološko vodstvo • Da bi primenila ovu strategiju, firma daje • naglasak na osnovna istraživanja i na • razvoj novih tehnologija, kao i na • njihovu primenu pri razvoju novih proizvoda

24. Cenovna konkurentnost • Primenom ove strategije, firma se takmiči sa konkurentima • proizvodnom efikasnošću • niskom cenom radne snage, ili • boljim upravljanjem proizvodnim sistemom. • Projektovanje tehnologičnih proizvoda je jedan od načina da se smanje proizvodni troškovi i obezbedi cenovna konkurentnost

25. Fokus na kupca • Da bi primenila ovu strategiju, firma mora da radi sa svojim kupcima da bi ustanovila promene u njihovim potrebama i željama. • Pažljivo projektovane platforme proizvoda olakšavaju brz razvoj derivatnih proizvoda sa novim svojstvima ili funkcijama u skladu sa interesom kupaca. • Strategija može da dovede do izrade šire linije proizvoda koja obezbeđuje visoku raznolikost proizvoda sa kojom se zadovoljavaju različiti segmenti tržišta

26. Imitacija • Ovom strategijom se slede trendovi na tržištu, prepušta se konkurentima da se prvi pojave sa novim proizvodima i prati se njihov uspeh na svakom segmentu tržišta. • Kada se uoče vidljive mogućnosti, firma brzo lansira nove proizvode kojima imitira uspešne konkurente. • Za primenu ove strategije je vrlo važno imati sposobnost brzog razvoja novih proizvoda, tj. primeniti efikasan proces razvoja

27. Primer: Xerox (nastavak) • U Xerox-u, strateške diskusije oko učešća kompanije u digitalnoj revoluciji u kancelarijama su bile povezane sa rastom primene Interneta. • Xerox je verovao da će Internet omogućiti promenu paradigme u poslovnoj praksi sa prkase „odštampaj i onda distribuiraj“ na praksu „distribuiraj i onda odštampaj“. • Lakes projekt je pokrenut da pruži podršku ovakvoj viziji korporacije.

28. Segmentacija tržišta • O kupcima se može razmišljati kao pripadnicima različitih segmenata tržišta. • Podela tržišta na segmente dozvoljava firmi da uzme u obzir akcije konkurenata, i da ojača svoju ponudu proizvoda u odnosu na svaku, dobro definisanu grupu kupaca, tj. segmentu tržišta. • Preslikavanjem sopstvenih proizvoda, i proizvoda konkurenata u prostore segmenata tržišta, firma može oceniti koje mogućnosti nože da obezbedi određeni proizvod time što najbolje koristi slabosti i svoje i svojih konkurenata.

29. 65 ppm 65 ppm network $23k $31k 55 ppm 60 ppm Odelenjski Lakes network Lakes $20k $35k projekt proširenja 40 ppm $16k Legenda 25 ppm 35 ppm 40 ppm $10k $15k $20k Grupni Xerox Segment tržišta product 30 ppm 40 ppm Konkurentni proizvod network $10k $20k Hodoka projekt Potencijalni konkurent 20 ppm 25 ppm 30 ppm $8k $9k $10k Personalni 20 ppm $7k Godina pojavljivanja na tržištu 1997 1998 1999 2000 Slika 2.3 Segmentacija tržišta

30. Tehnološke trajektorije • Ključna odluka: Kada treba primeniti novu, osnovnu tehnologiju u liniji proizvoda. • Na primer, u opremi za rad sa dokumentima, ta ključna odluka se odnosi na trenutak kada proizvođač te opreme treba da pređe na digitalnu obradu slike, tj. kada treba da razvije digitalne uređaje, umesto uređaja koji koriste tehnologiju svetlosnih sočiva. • Prilikom donošenja ovih odluka analiziraju se tzv. tehnološke S-krive koje daju veličinu neke performanse (npr. rezolucija, brzina, ili pouzdanost) određene tehnologije tokom vremena razvoja i primene te tehnologije

31. Tehnološke S-krive Digitalna tehnologija Performsa mašine za kopiranje Tehnologija svetlosnih sočiva Vreme

32. Platforma za planiranje proizvoda Razvoj platforme PLATFORMA PROIZVODA Razvoj izvedenih (derivatnih) proizvoda Izveden proizvod Izveden proizvod Izveden proizvod Segment tržišta 3 Segment tržišta 2 Segment tržišta 1

33. vreme Platforma za planiranje proizvoda: Tehnološka putna mapa Istraživanje i razvoj tehnologije • Tehnološka putna mapa je način predstavljanja očekivane raspoloživosti i buduće upotrebe različitih tehnologija koje su relevantne za razvoj proizvoda koji se planira. Legenda Razvoj platforme proizvoda Projekt Platforma A Platforma B Verzija proizvoda Razvoj derivatnih proizvoda

34. Funkcionalni elementi Tehnologije Photo- 3-Pitch Belt Cylindrical n-Pitch Belt receptor Photoreceptor Drum Photoreceptor Polžaj skenera 2D CCD Array Full-Width, Linear Array sa opt.redukc. bez optičke redukcije Tip tonera Visoka Niska tačka Niska tačka topljenja Temperatura topljenja Niska emisija Izlazni oblici Color: papir, Fax, Scan, Monochrome: papir , Fax, Scan, Lokalna mreža, Internet Local Network, Internet Korisnički interfejs Keypad Touch Screen, udaljen PC Touch Screen Obrada slike Automatski kvalitet slike 600 dpi 600/1200 dpi 1200 dpi 1800 dpi DIjganostika Udaljena dijagnostika Udaljena Dijagnostika popravka na ploči po pozivu Document Document Document Document Centre Centre Centre Centre 220, 230 240, 255, 265 2XX 3XX Hodaka Lakes Lakes Next Project Project Extensions Platform Vreme Proizvodno-tehnološka putna mapa

35. Ocenjivanje mogućnosti razvoja fundamentalno novih proizvoda • Koriste se sledeće kriterijume za procenu mogućnosti: • Veličina tržišta (jedinica/godišnje x prosečna cena) • Brzina porasta tržišta (u procentima godišnje) • Konkurentni intezitet (broj konkurenata i njihova snaga) • Dubina sadašnjeg znanja firme o tržištu • Dubina postojećeg znanja firme o tehnologiji • Usaglašenost sa drugim proizvodima firme • Usaglašenost sa sposobnostima firme • Mogućnost patentiranja, tajni trgovine, i druge barijere konkurentima • Postojanje „šampiona“ za proizvod u firmi. • Ovi kriterijumi se koriste i proceni mogućnosti ne samo potpuno novih proizvoda, već i pri razvoju bilo kog proizvoda

36. Uravnoteženje portfolia • Postoji puno metoda za uravnotežavanje portfolia razvojnih projekata jedne organizacije. • Nekoliko metoda vrši izradu dijagrama portfolia duž korisnih dimenzija tako da menadžeri mogu da uzmu u obzir implikacije svojih odluka pri planiranju. • Primer krive portfolia projekta pri korišćenju dve specifične dimenzije: • Veličina promene koju zahteva projekt u gami proizvoda • Veličina promene koju projekt inicira u proizvodnom procesu

37. Matrica promene proizvoda i procesa Nova generacija procesa Novi ključni proces Bez promene procesa Poboljšanje u jednom odelenju Podešavanje i postepena promena Istraživanje i tehnološki razvoj Novu ključni proizvod Projekti novih proizvoda Nova generacija proizvoda Projekti razvoja platformi Lakes Dodatak familiji proizvoda projekt Domet promena proizvoda Razvoj derivatnih proizvoda Malo poboljšan proizvod Podrška postojećim proizvodima Bez promene proizvoda

38. Utvrđivanje mogućnosti Korak 3: Određivanje resursa i planiranje vremena • Problem – preopterečenost resursa • Agregatno planiranje može pomoći organizacijama da obezbede efikasnu upotrebu svojih resursa, tako što će ih dodeljivati samo projektima koji imaju izgleda da se uspešno završe u okviru planiranih sredstava namenjenih projketu, tj. u skladu sa budžetom projakta. Dodeljivanje resursa i rokova Ocenjivanje i utvrđivanje prioriteta projekata Plan proizvoda Portfolio projekata

39. Korak 3: Određivanje resursa i planiranje vremena 140% • Raspoređivanje ljudi vrši dodeljivanjem količine njihovog rada izraženog u jedinicama čovek-sat, čovek-dan ili čovek-mesec • Pored planiranja angažovanja ljudi, potrebno je planirati i angažovanje i ostalih resursa, kao što je oprema, prostor, i dr 120% 1 0 0 % 80% 60% INDUSTRIJSKI DIZAJN ELEKTRIČNI INŽENJERING ELEKTRIČNI INŽENJERING PROJEKTOVANJE MEHANIKE PROJEKAT MEHANIKE PROJEKAT MEHANIKE PROIZVODNO MAŠINSTVO MEHANIČKI INŽENJERING Proizvodno imženjerstvo 40% ELEKTROINŽENJERING Softver Softvver Softver Industrijski dizajn Idustrijski dizajn 20% 0% Godina 1 Godina 2 Godina 3

40. Vremensko planiranje projekta • Prilikom određivanje redosleda aktivnosti i vremena njihovog početka i završetka treba uzeti u obzir više faktora, kao što su: • Vreme uvođenje proizvoda: Cilj je da se proizvod što pte pojavi na tržištu. • Spremnost tehnologije: Robusnost primenjenih tehnologija igra kritičnu ulogu u procesu planiranja.. • Spremnost tržišta: Redosled uvođenja proizvoda na tržište određuje da li će prvi kupci kupiti jeftine proizvode i mogu da ih preprodaju, ili da li će kupiti visokovredne proizvode koji se nude po visokim početnim cenama. • Takmičenje: Pojavljivanje konkurentnih proizvoda na tržište može da ubrza vremenske rokove u razvojnim projektima

41. Nove Hodaka Legend platforme Project Lakes Verzija proizvoda H-Net Usavršene postojeće platforme L-Net Poboljšani postojeći proizvodi 595 6010 392 393 Fundamentalno novi proizvodi Astro 1996 1997 1998 1999 2000 Plan proizvoda • Skup projekata koji koji su ušli u uproces planirana, poređani po vremenu, postaju plan proizvoda, • Plan uključuje mešavinu potpuno (fundamentalno) novih proizvoda, platformskih projekata, i proizvoda razvoja derivatnih proizvoda različitih veličina.

42. Utvrđivanje mogućnosti Završetak planiranja projekta Korak 4: Završetak predprojektnog planiranja Višestruki projekti • Kada se prihvati predlog projekta, dolazi do aktivnosti predprojektnog planiranja. • Nju realizuje višefunkcionalni tim, koji se često naziva osnovni tim. • Na primer, osnovni tima Lakes projekta obuhvata oko 60 ljudi koji predstavljaju tehničke struke, marketing, proizvodnju i uslužne funkcije. • Početan iskaz o mogućnostima se može smatrati iskazom o viziji proizvoda. Dodeljivanje resursa i rokova Ocenjivanje i utvrđivanje prioriteta projekata Iskaz o misiji Plan proizvoda Portfolio projekata

43. Iskaz o viziji proizvoda • Cilj koji definiše iskaz o viziji proizvoda može da bude vrlo uopšten. • On ne mora da kaže koje će tehnologije biti korišćene, niti mora da definiše ciljeve i ograničenja funckija kao što su proizvodne i uslužne operacije. • Za detaljnije definisanje ciljnog tržišta i pretpostavke pod kojima se projekt realizuje se definiše tzv. iskaz o misiji • Tim Lakes projekta počeo je projekt sa sledećom iskazom o viziji proizvoda: • Razviti umreženu, digitalnu platformu za izradu slika, markiranje i njen završetak srednjeg nivoa

44. Iskaz o misiji razvojnog projekta • Iskaz o misiji može da uključi neke ili sve ove informacije: • Kratak opis proizvoda (jedna rečenica): • Ovaj opis tipično uključuje ključna očekivanja kupaca od proizvoda ali izbegavaju specifične koncepte proizvoda. To može biti, ustvari, iskaz o viziji proizvoda. • Ključni poslovni ciljevi: • Pored ciljeva projekta, koji podržavaju poslovnu strategiju kompanije, ovi ciljevi obično uključuju vreme, cenu i kvalitet (npr. vreme za razvoj i uvođenje proizvoda, željeni finansijski pokazatelji, ciljna učešća na tržištu).

45. Iskaz o misiji razvojnog projekta • Ciljna tržišta proizvoda: • Moguće je navesti i nekoliko ciljnih tržišta za jedan proizvod. • Ovaj deo iskaza o misiji utvrđuje primarno tržište, kao i ostala sekundarna tržišta koja treba uzeti u obzir u razvoju. • Pretpostavke i ograničenja koja utiču na razvoj: • Pretpostavke se moraju pažljivo uzeti u obzir. Iako one ograničavaju moguće koncepte proizvoda, one pomažu u održavanju okvira projekta. • Ako je potrebno, može se uz iskaz o misiji, pridodati dokument o uzetim pretpostavkama i ograničenjima.

46. Iskaz o misiji razvojnog projekta • Zainteresovane strane (engl. stakeholders): • Poželjno je navesti ljude i grupe koji na neki način zavise od uspeha ili neuspeha projekta. • Ova lista počinje sa krajnjim korisnicima rezultata projekta, tj. korisnicima proizvoda i sa kupcima proizvoda, koji donose odluku o kupovini. • Lista sadrži i unutrašnje kupce proizvoda (koji rade u firmi), kao što je prodaja, servis i proizvodnja. • Ova lista služi kao podsetnik članovima tima o čijim potrebama treba da vode računa, kao i o onima na koje će rezultat projekta uticati.

47. Primer: Iskaz o misiji Lakes Projekta (1) • Opis proizvoda • Umrežena digitalna mašina za kopiranje, štampanje, slanje faksa i skeniranje. • Ključni poslovni ciljevi • Podrška strategiji Xerox-a sa bude lider u digitalnoj opremi za kancelarije. • Da predstavlja platformu za sve buduće crno-bele digitalne proizvode i rešenja. • Da obezbedi 50% prodaje digitalnih proizvoda na primarnom tržištu. • Da bude bezbedna za okolinu. • Da prva proizvodnja počne u 4. kvartalu 1997. god. • Primarno tržište • Kancelarije, srednjih veličina (40-65 ppm, preko 42.000 kopija mesečno)

48. Primer: Iskaz o misiji Lakes Projekta (2) • Sekundarna tržišta • Tržište uređaja z abrzo kopiranje • Male “satelitske” operacije • Pretpostavke i ograničenja • Nova platforma proizvoda • Digitalna tehnologija slika • Kompatibilnost sa CentreWare software • Ulazni uređaji proizvedeni u Kanadi • Izlazni uređaji proizvedeni u Brazilu • Mašina t+za obradu slike proizvodiće se u SAD i u Evropi. • Zainteresovane strane • Kupci i korisnici • Proizvodnja • Servis • Distributori i prodavci

49. Pretpostavke i ograničenja • Pri pripremi iskaza o misiji uzimaju se u obzir strategije nekoliko funkcionalnih područja u preduzeću. • One bitno utiču na tehnički razvoj proizvoda. • Zaštu su one bitne? • Na primer, troškovi pripreme proizvodnje nekog novog proizvoda mogu biti vrlo velike, čak i veće nego troškovi razvoja samog proizvoda (kupovina mašina, alata, obuka ljudi, izgradnja hala i dr.). • Zato je vrlo bitno da projektno rešenje bude takvo da ostvari željena svojstva proizvoda, sa jedne strane, a da pri tom zahteva što manja ulaganja u pripremu proizvodnje, s druge strane. • O načinu i tehnologiji proizvodnje se mora stalno voditi računa prilikom razvoj anekog proizvoda.

50. Primer: Xerox – primenjena predpostavke i ograničenja (1) • Proizvodnja: Ovde se postavljaju pitanja sposobnosti, raspoloživih kapaciteta i ograničenja u proizvodnji, kao što su: • Koji proizvodni pogoni će s ekoristiti za proizvodnju i montažu uređaja? • Koji će ključni dobavljači biti uključeni u projekt razvoja i kada? • Da li je sadašnji proizvodni sistem u mogućnosti da koristi nove tehnologije koje su predviđeni u novom proizvodu? • Xerox je odlučio da ulazni deo uređaja bude proizveden u njegovim proizvodnim pogonima u Kanadi, a izlazni delovi uređaja, u Brazilu. • Proizvodnu mašine za obradu slike radiće u SAD i Evropi.