COMPETENCIAS LABORALES

1. COMPETENCIASLABORALES

2. Respuestas organizacionales al Cambio Revisión permanente de la estrategia y la estructura Mejora sistemática de los procesos y la productividad Alineación de los procesos con el negocio de los clientes Desarrollo de nuevas competencias organizacionales Partnership

3. Las organizaciones son... Redes de personas con competencias que... AGREGAN VALOR A UN PRODUCTO O PROCESO

4. Saber Conocimientos Poder Habilidades Querer Actitudes

5. CompetenciasLaborales • Competencia general para • el trabajo • Competencias para adquirir • nuevos conocimientos

6. Competencia generalpara el trabajo Entender la complejidad Identificar oportunidades Hacer redes (networking) Formar parte de un equipo de trabajo Adaptabilidad a situaciones de cambio Apertura al aprendizaje Planear el propio desarrollo profesional

7. Competencias para adquirirNuevos Conocimientos Identificar fuentes de información Procesar grandes volúmenes de información compleja con rapidez Clasificar información significativa Aprender a aprender

8. Corto Plazo Largo Plazo Estrategiasde Capacitación “Just-In-Time Training” Skills High Tech Apje. Ind., Grupal y Org. Skills High Touch

9. Roles de RR.HH. según Dave Ulrich • Socio Estratégico • Objetivo: Ejecutar la estrategia • Actividad: Alinear las estrategias de RR.HH. con las de negocios • Experto Administrativo • Objetivo: Construir la estructura organizacional • Actividad: Diseño organizacional y Reingeniería de Procesos • Champion de los Empleados • Objetivo: Involucrar a los empleados y desarrollarlos • Actividad: Escuchar las necesidades de los empleados y darles respuesta • Agente de Cambio • Objetivo: Facilitar y promover el cambio organizacional • Actividad: Gestionar el cambio y asegurar que exista la capacidad de camnio

10. Relevamiento y Análisis de Puestos Evaluación Histórica del Desempeño Feedback 360 Gestión de Evaluación RR.HH. del Potencial Relevamiento de necesidades de capacitación Input Output Diseño Organizacional Diseño de Puestos Selección de Personal Programas de Cap. Y Desarrollo Planeamiento del Desarrollo Planificación de la sucesión Encuestas de Clima Remuneración y Beneficios Encuestas de Satisfac. Clientes de Gestión del Desempeño (Obj.-Delivery-Medición)

11. Selección y contratación Diseño y evaluación de puestos Evaluación del desempeño Planes de carrera Modelos de competencias Valoración del potencial Planificación de la sucesión Remunera- ciones Formación y desarrollo

12. Visión - Misión Estrategia - Cultura - Estructura Rem. por Result. Rem. por Compet. Sistemas Mixtos Premios/Bonus/Castigos Career Path Sucesión/Selección Despidos/Outplacement Grupo estratégico Identificación de Top Performers en base a Resultados Misión de Puestos Competencias Deseadas Core Competence Remuneraciones Sucesión/Despidos Diseño y Análisis de Puestos Grupo estratégico Identificación de Top Performers en base a Resultados Misión de Puestos Competencias Deseadas Gestión del Desempeño Detección de Talentos DPO/Resultados Por Competencias 360º Feedback 180º Feedback Perform. Manag. Construcción de Competencias Capacitación y Desarrollo Cursos Seminarios Workshops Out Doors Coaching Mentoring Counselling MBA Determinación de Gaps Construcción de Perfiles / Estándar Evaluación de Potencial / Selección Grupo Estratégico/Experto Validación: Beis/ACM Job Analysis Job Design PQA Gap Actual/Futuro Informes Feedback Plan de Capacitación Plan de Desarrollo Assessment Centre Method (ACM) Training Needs Assessment Targeted Selection Tests: Proy/Psicométricos/Aptitudinales/etc

13. Competencias Conceptuales Directivos Competencias Gerenciales Management Competencias Interpersonales Puestos de Supervisión Competencias Técnicas Puestos Operativos

14. Gestion de Recursos Humanos Caracterìsticas: • Informaciòn, tecnologìa y conocimientos como ventaja competitiva • Cambio en la naturaleza del trabajo • Socio estratégico • Identificación de áreas críticas de desarrollo • Provee herramientas que acompañen los procesos de cambio

15. Gestión de Recursos Humanos • Identificar personas de alto potencial y elaborar para ellos planes de desarrollo • Detectar, atraer, motivar y retener talentos: Planes de retención de talentos • Identificar nuevas competencias organizacionales: Instalacion del modelo de gestion por competencias • Proveer entrenamiento de alto impacto • Gestionar el conocimiento de las personas a través de Programas de Knowledge Management

16. Gestión de Recursos Humanos • Gestionar el desempeño de las personas a través de objetivos de negocios y tambien de desarrollo • Orientar el desarrollo a través de programas de coaching y mentoring • Proveer herramientas que permitan construir equipos de alto rendimiento • Nuevas modalidades de distribución del conocimiento • Creciente profesionalización del management

17. Gestión de Recursos Humanos • Alinear el desarrollo y el desempeño de las personas con la estrategia del negocio • Partnership con la linea • Proveer herramientas para acompañar los procesos de transformación y cambio

18. Gestión por Competencias Objetivos: • Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio • Definir las conductas de éxito requeridas para cada posición • Determinar la brecha entre el desempeño actual y el requerido acorde a las definiciones estratégicas de la empresa

19. Gestión por Competencias Gestión del desarrollo del capital intelectual: • Identificar quienes producen resultados sobresalientes • Cómo lo hacen • Orientar su desarrollo • Motivarlos • Retenerlos

20. Actitudes Habilidades Rasgos de Personalidad Conocimientos COMPETENCIAS Motivos Valores

21. Desde Hacia PERFORMANCE ACTUAL PERFORMANCE REQUERIDA

22. Porqué definir Competencias? • Permiten focalizar de manera individual y grupal en aquellos comportamientos que producen éxito • Traducen las características de los talentos o personas con performance sobresaliente en descriptores objetivos. • Permiten alinear las herramientas de RR.HH.: seleccionar, desarrollar, evaluar y remunerar a las personas por competencias

23. Visión, Misión Valores Implementación de Improve Objetivos Estratégicos El ciclo de Gestión por Competencias Diseño y Delivery del Plan de Desarrollo Core Competencies Detección de Necesidades de Desarrollo Definición de competencias Establecimiento del gap de Performance

24. Se desarrollan a través del Entrenamiento Core personality Más difíciles de desarrollar The Iceberg Model Visible Skills Conocimientos Autoconcepto Rasgos Motivos No visible

25. Intención Acción Resultados • Motivaciones • Rasgos de personalidad • Conocimientos • Autoimagen • Indicadores conductuales • Job Performance Modelo Causal del Desempeño

26. Clusters de Competencias Clusters • Competencias de Estrategia • Competencias de Logro y Acción • Competencias Cognitivas • Competencias Interpersonales • Competencias Gerenciales • Competencias de Gestión • Competencias de Eficacia Personal

27. Ejemplo de un Cluster Estrategia • Visión de Negocios • Gestión del Cambio • Business Partnership • Conocimiento de Industria y de Mercado • Alineamiento Organizacional • Desarrollo Estratégico de Negocios • Construcción de Relaciones de Negocio

28. Orientación al Logro Ejemplo de una Competecia Definición: Es fijar las propias metas de manera ambiciosa por encima de los estándares y expectativas establecidos por otros, mostrando insatisfacción con el desempeño promedio.

29. Indicadores Conductuales 1 2 3 4 5 Trabaja para alcanzar los estándares establecidos por el management. Intenta hacer bien el trabajo. No introduce mejoras concretas. Establece sus propios estándares y objetivos utilizando métodos propios para medir los resultados y compararlos con un nivel de excelencia fijado por sí mismo. Introduce cambios concretos en sus métodos de trabajo comprometiendo recursos y tiempo para mejorar su propia performance y la de otros. Establece objetivos desafiantes y realistas haciendo consideraciones explícitas del posible beneficio o rentabilidad del negocio. Asume riesgos de negocios calculados. Emprende acciones numerosas y sostenidas en el tiempo para alcanzar un objetivo difícil.

30. Construcción de Relaciones de Negocios Ejemplo de una Competencia Definición: Es la habilidad de involucrarse en el negocio del cliente para ofrecerle soluciones a problemas actuales y/o futuros con una perspectiva de largo plazo.

31. Indicadores Conductuales 1 2 3 4 5 Busca información acerca de necesidades del cliente y compara dichas necesidades con productos o servicios disponibles o customizados para hallar la solución más adecuada. Trabaja para satisfacer las necesidades actuales del cliente con una perspectiva de largo plazo con el objeto de lograr una relación duradera. Resuelve eficazmente la mayor parte de las problemáticas o demandas actuales planteadas por el cliente. Es capaz de identificar no solo las necesidaes actuales del cliente sino tambien las futuras. Se involucra íntimamente en el proceso de toma de decisiones del cliente y puede empujarlo a afrontar cuestiones difíciles. Construye una relación beneficiosa para el cliente y la propia organización, asumiendo riesgos de negocios conjuntos a corto y largo plazo.

32. Fases del Proceso

33. Fases del Proceso Fase 1: Definir las competencias críticas y umbral. Fase 2: Diseñar los indicadores conductuales para cada una de las competencias. Fase 3: Establecer los indicadores conductuales que definen los grados de seniority de cada posición. Metodología: Behavioral Event Interview (BEI)

34. Fases del Proceso Fase 4: Determinar el gap entre el desempeño actual y el requerido para cada posición de modo de alinear la performance individual con los objetivos estratégicos Metodología: Assessment Center Method. Fase 5: Categorizar a la población involucrada en grados de seniority.

35. Fases del Proceso Fase 6: Proveer feedback individual sobre los resultados. Metodología: Reuniones individuales de feedback. Fase 7: Elaborar el diseño preliminar del programa de capacitación y desarrollo.

36. Fases del Proceso Fase 8: Consensuar con cada uno de los participantes de esta intervención las acciones de capacitación y desarrollo sugeridas. Metodología: Entrevistas individuales con su jefe.

37. ¿Cómo desarrollar competencias? ¿Cómo promover cambios en las personas? ¿Cómo aprenden las personas?

38. Experiencia concreta Experimentación activa Observación reflexiva Proceso de aprendizaje -Solución de problemas Conceptualización abstracta

39. E C Sentir E A Hacer O R Observar Proceso de aprendizaje -Solución de problemas C A Pensar

40. Criterios para el Planeamiento del Desarrollo 1- Valores personales 2- Competencias específicas de la posición 3- Identificación con la cultura de la empresa

41. Competencias Críticas 1 2 3 4 5 Visión de Negocios Orientación a Resultados Construcción de Equipos Virtuales Innovación Pensamiento Estratégico Business Partnership Credibilidad Técnica y Tecnológica Dirección de Equipos Liderazgo Alineamiento Organizacional Networking Liderazgo Experto Desarrollo Estratégico de RR.HH. Negociación Gerente de Sistemas Senior Semi Senior Junior

42. -1 Competencias Críticas 1 2 3 4 5 Gap -2 Visión de Negocios 0 Orientación a Resultados -1 Construcción de Equipos Virtuales -2 Innovación 0 Pensamiento Estratégico -1 Business Partnership -1 Credibilidad Técnica y Tecnológica -1 Dirección de Equipos -1 Liderazgo 0 AlineamientoOrganizacional -1 Networking -1 LiderazgoExperto -1 Desarrollo Estratégico de RR.HH. Negociación Gerente de Sistemas Tendencia Semisenior

43. +1 Competencias Críticas 1 2 3 4 5 Gap -1 Visión de Negocios 0 Orientación a Resultados -1 Construcción de Equipos Virtuales -1 Innovación +1 Pensamiento Estratégico 0 Business Partnership -1 Credibilidad Técnica y Tecnológica -1 Dirección de Equipos +1 Liderazgo 0 Alineamiento Organizacional -1 Networking -1 LiderazgoExperto -1 Desarrollo Estratégico de RR.HH. Negociación Gerente de Sistemas Tendencia Autopercepción