Calidad en las Organizaciones

1. Calidad en las Organizaciones DOES Zaragoza 2004

2. Calidad • Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. • Es un concepto dinámico (no se alcanza y ¡ya está! -> mejora continuada) y comparativo (no absoluto)

3. Modelos • Existen diferentes modelos para la gestión de la calidad en una organización: • ISO 9000:2000 (AENOR) • European Fundation for Quality Management (EFQM) • Hay que concretar su adaptación al sector (Industria – Servicios - no lucrativo)

4. Orientación al cliente Aprendizaje Eficiencia Eficacia Seguridad Responsbilidad Social Mejora continudada Algunos como la Responsabilidad social son especialmente relevantes en las ONL Transparencia y rendición de cuentas Aspectos comunes

5. Aspectos para ONL • Clientes • Internos y externos • Valores • Es muy diferente avanzar en busca de la calidad con un horizonte de valores que sin él

6. Un Ejemplo de “ONGs con Calidad” • Dignidad Humana • Transparencia • Profesionalidad • ¿Cómo repercuten en la forma de gestionar la organización?

7. Trabajo en Grupos • ¿Cuáles son los valores de tu organización? • ¿Qué consecuencias prácticas tienen en la gestión? • ¿Cuáles son los clientes externos? • ¿En qué se aprecia la orientación al cliente?

8. MODELO EFQM • Deming (Japón 1951) • Malcolm Baldrige (USA, 1986) • EFQM (UE, 1994) • Los resultados excelentes en relación al rendimiento, los clientes, las personas y la sociedad se consiguen a través del liderazgo de la dirección que impulsa las política y la estrategia, las personas, las relaciones, los recursos y los procesos.

9. Orientación a resultados Centrarse en el Cliente Liderazgo y constancia en los propósitos Gestión mediante procesos y hechos Desarrollo y compromiso de las personas Aprendizaje, innovación y mejora continua Desarrollo de relaciones de asociación Responsabilidad Pública Conceptos

10. Modelo FQM

11. Calidad ¿del producto? • Se suele hablar de calidad del producto pero es esencial la calidad de las personas (evolución del concepto de personal) • Formación, desarrollo, comunicación • Calidad de vida profesional

12. Indicadores • Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard – Kaplan y Norton 1996) • Sistema global de objetivos, indicadores e iniciativas que de forma colectiva describen la estrategia de una organización y como dicha estrategia puede ser alcanzada

13. Financieros Clientes Procesos Formación Crecimineto Características: Nombre Finalidad Frecuencia Responsable Datos utilizados Utilidad posterior Indicadores (II)

14. Procesos • Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan para realizar una serie de transformaciones de unos inputs (capital, materiales, información) en outputs deseados (bienes y servicios) al tiempo que añaden valor. Heras 1996 e ISO 9000:2000

15. DIRECCIÓN POR PROCESOS NUEVO PRINCIPIO RADICAL : El diseño del trabajo debe fundamentarse en los procesos de un extremo al otro de las organizaciones y en la creación de valor para el cliente, y no en la gestión jerarquizada y en la especialización del trabajo DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.

17. ORGANIZACIÓN POR PROCESOS DIRECCIÓN GENERAL DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN PROCESO "A" PROCESO "B" PROCESO "C" SISTEMAS RECURSOS DE FINANZAS OPERACIONES MARKETING HUMANOS INFORMACIÓN Process PROCESO "A" Owner Process PROCESO "B" Owner Process PROCESO "C" Owner DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN, Heras, 2001.

18. DIRECCIÓN POR PROCESOS VERSUS DIRECCIÓN FUNCIONAL OBJETIVOS CLIENTES FUNCIONES ORGANIZATIVAS DE LOS PROCESOS SISTEMAS RECURSOS DE FINANZAS OPERACIONES MARKETING HUMANOS INFORMACIÓN P PLANIFICACIÓN R O OBJETIVOS C INSERCIÓN EDUCATIVA DE LA E S ORGANI- ZACIÓN O S DESARROLLO DE NUEVOS CURSOS OBJETIVOS FUNCIONALES DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN, Heras, 2001.

19. ¿Qué beneficios reporta este enfoque? • Disminuye la descordinación y las barreras entre departamentos • Favorece la comunicación • Favorece el trabajo en equipo y la creatividad • Orientación a Objetivos Corporativos • Enfoque a Cliente.- introduce el cliente dentro de la organización • Facilita el crecimiento organizativo

20. Y a Intermón-Oxfam, ¿le puede resultar beneficioso? • Facilita el crecimiento: plantilla y sedes • Coherente e imprescindible para dirigirnos al Modelo EFQM de Excelencia. • Sistematizaría Procesos • Fomentaría el conocimiento de las áreas y la participación • Disminuiría “el culto al departamento” y fomentaría la coordinación • Facilita la implementación de la Estrategia

21. Una Nueva Organización... ... DE A PROCESOS TRABAJOS ESTILO DIRECTIVO ESTRUCTURA PERSONAS FOCO EJE MEDICIÓN CARRERA RECOMPENSA DIRECTIVO DIRECTOR GENERAL PRIORIDAD COMPLEJOS SIMPLES CONTROLADO JERARQUIZADA TRABAJADORES Y DIRECTIVOS JEFE FUNCIÓN/TAREA INDICADORES DEPARTAMENTALES PROMOCIÓN POSICIÓN SUPERVISOR LLEVAR EL MARCADOR FINANZAS SIMPLES COMPLEJOS CON EMPOWERMENT EQUIPO PROFESIONALES Y EMPRESARIOS CLIENTE PROCESO SISTEMAS DE INDICADORES CRECIMIENTO VALOR AÑADIDO ENTRENADOR LÍDER OPERACIONES DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras y Bou, 1999

22. S I I Ó V N S I I Ó M N EL ORIGEN DEL MAPA DE PROCESOS Calidad Total Comercial/Marketing Estratégicos Recursos Humanos Check- in Estancia Check-out Fundamentales Restauración Contratación del Personal Compras De soporte Auditoría DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras y Bou, 2001.

23. Tipos de Procesos PROCESOS ESTRATÉGICOS PROCESOS FUNDAMENTALES PROCESOS DE SOPORTE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.

24. PROCESOS FUNDAMENTALES. Características: Atraviesan muchas funciones Crean valor Tiene impacto en el cliente final Claves en el funcionamiento de la empresa El objetivo no es gestionar otros procesos fundamentales sino obtener un resultado Desarrollan las capacidades de la organización DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.

25. PROCESOS FUNDAMENTALES. Características: Relacionados con los objetivos fundamentales de la organización Valorados por clientes y accionistas EJEMPLOS: Atención telefónica n Tratamiento de quejas n Emisión de Pólizas n Urgencias n Elaboración contratos Mercantiles n DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.

26. PROCESOS PROCESOS ESTRATÉGICOS. Características: En relación muy directa con la Misión-Visión Involucran personal de primer nivel Gestionan otros procesos Afectan a la organización en su totalidad EJEMPLOS: Proceso de Gestión de Calidad Total n Seguimiento/Evaluación de Resultados n Reconocimiento y Recompensa n Formulación Estratégica n Medida de la actuación n Comunicación interna/externa n DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.

27. PROCESOS DE SOPORTE. Características: Dan apoyo a los procesos fundamentales Normalmente están dentro de una función Sus clientes son internos EJEMPLOS: Gestión de Compras n Gestión de la Información n Formación y Entrenamiento n Selección de colaboradores n DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.

28. 1 2 3 4 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y ANUAL Y ASIGNACIÓN RECURSOS COMUNICACIÓN Y RELACIONES REFLEXIÓN Y PARTICIPACIÓN MEDICIÓN Y GESTIÓN DE CALIDAD 1 COOPERACIÓN AL DESARROLLO 2 MOVILIZACIÓN SOCIAL Y POLÍTICA 5 CAPTACIÓN Y FIDELIZACIÓN PÚBLICA /PRIVADA 4 3 3 VENTAS ACCIÓN HUMANITARIA 4 COMPRAS 2 1 GESTION DEL POTENCIAL SELECCION 5 GESTION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA Mapa de Procesos PROCESOS ESTRATÉGICOS PROCESOS FUNDAMENTALES PROCESOS SOPORTE 3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN

29. El Process-Owner: Responsabilidades 1. Comprender el Proceso 2. Establecer objetivos 3. Medir el proceso 4. Hacer Benchmarking del proceso 5. Mejorar el proceso 6. Visionar 7. Reportar DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Bou, 2000

30. Trabajo en Grupo • Pensando en tu organización • ¿Qué procesos destacarías? • ¿Hay detectadas mejoras posibles en ellos? • ¿Se ha implementado alguna? ¿Por qué? ¿Cómo?

31. Círculos de calidad • Un grupo pequeño de personas que realizan tareas interconectadas y/o similares y que voluntariamente trabajan colectivamente, para identificar las causas de los problemas de su trabajo y proponer soluciones relativas a su ámbito de trabajo, eficaces y contextualizadas.

32. Visión Cliente-Proveedor PROVEEDOR CL I ENTE Cliente Proveedor

33. Selección de áreas de mejora