5. PRINCIPI MENAD ŽMENTA

1. 5. PRINCIPI MENADŽMENTA - da bi ostvario svoje ciljeve menadžment se mora pridržavati određenih načela, odnosno principa, koji su sledeći: Princip ekonomije, Princip pravovremenosti, Princip permanentnosti, Princip subordinacije, Princip jedinstva komandi, Princip delegiranja ovlašćenja, Princip „raspona menadžmenta“. Svaki od principa deluje na sebi specifičan način.

2. 5.1. Princip ekonomije • menadžer- čovek ekonomije jer je celokupna delatnost M. vezana za ekonomiju, • obaveza M. da obezbedi:nivo l.d., ekonomski rast organizacije, visinu profita, smanjenje troškova, • visina troškova barometar sposobnosti menadžmenta, • menadžeri moraju da imaju u vidu da ekonomija poslovanj nikad tako nije dobra da ne može da bude bolja.

3. 5.2. Princip pravovremenosti • svaki posao treba obaviti u pravo vreme, japanski i zapadnoevropski menadžment primenjuje sintagmu „just in time“, • ranija nabavka materijala može biti štetna jer zahteva angažovanje dodatnihnovčanih sredstava, na drugoj strani mogu nastati problemi oko smeštaja, čuvanja i manipulacije, • ranija proizvodnja neke osetljive robe takođe može izazvati probleme, za njeno čuvanje i obezbeđenje od kvara • ranije ili kasnije izvršavanje određenih poslova je odlika nesređenih ili neozbiljnih menadžera.

4. 5.3. Princip permanentanosti • zahtev da se u kompanijama uvek nalazi ovlašćeni menadžer za izdavanje određenih naloga ili preduzimanja mera za efikasno funkcionisanje poslovnog sistema, • nepoštovanje navedenog principa dovodi do nesigurnosti organizacije, odnosno do konfuzije u njenom funkcionisanju, • obezbeđenje principa permanentnosti: a)da se u opštem aktu organizacije odredi zamenik generalnog M., b)moguće je da za svako svoje odsustvo M. odredi lice koje će ga zamenjivati. • praksa pokazuje da je drugo rešenje prihvatljivije za mnoge generalne menadžere.

5. 5.4. Princip subordinacije • subordinacija-obaveza nižih upravljačkih organa da izvršavaju naloge viših organa upravljanja, • bez subordinacije je nemoguće biti efikasan i uzaludna je bilo kakva genijalnost menadžerskog vrha u donošenju kvalitetnih odluka, • uspostavljanje principa subordinacije u organizaciji neminovno stvara hijerarhijsku strukturu menadžmenta, • svaki menadžer je u hijerarhijskoj strukturi predpostavljen u odnosu na potčinjene, ali u isto vreme i potčinjen u odnosu na više menadžerske nivoe.

6. 5.5.Princip jedinstva komandi • princip jedinstva komandi je zahtev da svaki član menadžerskog tima sprovede one i onakve radnje i postupke koje vode kompaniju ka postavljenom cilju, • korporacijski M. mora da prožima duh jedinstva kako po vertikalnoj, tako i po horizontalnoj liniji strukuiranja, • princip jedinstva komandi se u M. ostvaruje različitim tehnikama, a najčešći način je da se oraganizacija struktuira da svaki menadžer, odnosno radnik dobija naređenja, odnosno naloge samo od jednog menadžera, • ovaj princip zahteva precizno razgraničenje ovlašćenja i odgovornosti pojedinih nivoa ili vrsta meanadžera, kako se ne bi mešale nadležnosti i preplitala odgovornost.

7. 5.6. Princip delegiranja ovlašćenja • bitan elemenat u veštini upravljanja kompanijom, • po Luisu Alenu to je veština ostvarenja rezultata posredstvom drugih, • delegiranje znači dati ovlašćenje nekom drugom da deluje u njegovo ime, • koristi od dobrog delegiranja su: • M. se oslobađa sitnih, rutinskih poslova i odluka i dobija više vremena, • Donošenje odluka se približava mestu na kojem nastaju problemi, • Podstiče se inicijativa saradnika i pojačava njihova odgovornost, • Poboljšavaju se međuljudski odnosi između menadžera i saradnika. • M. mora da proceni i oceni koje poslove može, a koje ne sme da delegira. Po pravilu bi trebao da delegira rutinske i ponavljajuće poslove, odnosno manje važne poslove.

8. Pravila dobrog delegiranja • pravila dobrog delegiranja: 1. Delegiranjem ovlašćenja M. ne delegira odgovornost, 2. Pri delegiranju M. mora da poznaje svoje saradnike i potčinjene, 3. M. mora da obuči svoje saradnike da prime ovlašćenja, da ih izvrše, ne zloupotrebe i ne shvate na pogrešan način, • praksa pokazuje da veliki broj M. se ne drži navedenih i drugih pravila dobrog delegiranja, a najčešće greške su: a)jedan broj M. sam izvršava sve poslove ili najveći broj poslova, b)M. se plaši svojih saradnika, odnosno da ne izgubi pozicije. • u savremenom M. generalni zadržava globalni nivo (futurologija, finansije, kadrovi), dok ostali poslovi se prepuštaju nižim nivoima M.

9. 5.7. Principi „raspona menadžmenta“ • pod rasponom M. treba podrazumevati broj potčinjenih kojima može jedan predpostavljeni da rukovodi, • ima teoretski i praktičan značaj,od raspona M. zavisi organizaciona struktura, a u krajnjem slučaju i uspešnost popslovanja kompanije, • klasična škola: sve organizacije teba da imaju isti raspom M., • savremena škola: raspon M. zavisi od brojnih varijabilnih faktora: a)Priroda poslova, tj karakter delatnosti, b)Tehničko-tehnološka osnova rada, c)Sistemi,metodi,stilovii tehnike M., d)Kvalitet i sposobnost M., e) Kvalitet i sposobnost potčinjenih, f) Uži širi raspon M. (plitki i duboki raspon).

10. Uži i širi raspon (plitki i duboki raspon) • teorija:viši nivo raspona M. je uži, a niži nivo je širi, • raspon M. širi, efekat je veći, jer se teži ka decentralizaciji, • raspon uži teži se ka centralizaciji, • raspon određuje visinu organizacione strukture:uži raspon –duboka, širi raspon-plitka organizaciona struktura, • prednosti i nedostatci plitkog i dubokog raspona, • upravljanje rasponom menadžmenta • automatizacija i scijentizacija M. sve više smanjuje raspon na dnu piramide dok se povećava raspon na srednjem i najvišem nivou M.,

11. 1. MENADŽERSKI PROBLEMI I METODE RADA MENADŽERA 1.1. Pojam i određenje menadžerskih problema • pod problemom u M. treba podrazumevati svaku pojavu, proces, odnosno situaciju koja se odvija mimo projektovane koncepcije funkcionisanja oragnizacije, a za čije rešavanje je potreban određen analitički i stručan rad, • karakteristike definicije problema: a)dozvoljena odstupanja od projektovane zamisli NISU PROBLEM, b)odstupanje mora biti SLOŽENO. • problemi nastaju zbog promena (KRETANJA), a što su promene veće i brže, problemi su veći i složeniji, • navedeno shvatanje problema, odnosno njegovog izvorišta je predpostavka razumevanja menadžmenta.

12. 1.2. Problemi savremenog menadžmenta a) Ljudski problemi-poremećaji izazvani ljudskim faktorom, rešavanje zahteva socio-pshološko obrazovanje M., b) Stručni problemi-smanjenje stručnih problema postože se permanentnim obrazovanjem, poboljšanjem kvalifikacione strukture, inovacionim postupcima, uvođenjem konsultacija i dr., c) Organizacioni problemi-neko rešenje može biti idealno sa stručnog, a ne moguće sa organizacionog aspekta. Drugi problemi savremenog M.:eksterni,interni,vertikalni,horizontalni, materijalni, • savremeni M. je orijentisan na dijagnosticiranje određenih problema, tj na njihovo provociranje, što je u suprotnosti sa klasičnim školama koje žele da se problemi prikriju.

13. 1.3. Dijagnosticiranje problema Najčešći uzroci nastajanja problema su: • neusklađenost ciljeva i mogućnosti, • složenost kompanije kao proizvodnog i uslužnog organizma, • povezanost kompanije sa okruženjem, • nepotpuno informisanje, odnosno nedostatak informacija. • u dijagnosticiranju problema moguće je koristiti različite metode i tehnike , najefikasniji je obučavanje i motivisanje ljudi u određenim organizacionim strukturama.

14. 1.4. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema • teorija i praksa M. izdiferencirala je sledeće pristupe u rešavanju menadžerskih problema: a) pomodarski pristup, iz pomodarstva, zbog toga što rade drugi, b) formalistički pristup, bitan način (forma) rešavanja, efikasnost rešavanja problema, c) prakticistički pristup,veliča praksu, odnosno negira teoriju, (učenje na sopstvenim greškama), d) dogmatski pristup,podrazumeva prihvatanje nekog učenja kao istine (dogma), koje ne treba preispitivati, e) naučni pristup, složeni problemi se moraju rešavati uključivanje nauke. • pristupi u rešavanju M. problema su u direktnoj vezi sa karakteristikama menadžmenta i postojanjem određene menadžerske kulture.

15. 1.5. Problemi u rešavanju mendžerskih problema • -Praksa pokazuje da se u rešavanju M. problema najčešće pojavljuju sledeći problemi: 1.M. ne priznaju da problemi zaista postoje, 2.M. sa zakašnjenjem priznaje postojanje problema, 3.Razloge nastajanja određenih problema M. često nalaze u drugima, a retko ili nikako u sebi samima, 4.Nesistematičnost u rešavanju problema, 5.M nema vremena za rešavanje problema, 6.M. nisu istrajni u rešavanju problema.Oni najčešće stanu pre nego što su počeli da rešavaju problem, 7.Strah je veliki problem u rešavanju M. problema, 8.Problem se mora odvojiti od ljudi, 9.M. mora nekoliko puta proveriti da li je problem dobro definisan, 10.M. mora znati da nema tako razornog problema koji ne može biti praćen usponom, niti ima takvih uspona koji ne mogu biti praćeni krahom, 11.M često nalaze u dilemi:kada pristupiti rešavanju nekog problema, 12.M. često padaju u depresiju kada utvrde koliko su problemi veliki i koliko njihova organizacija zaostaje za drugim kompanijama, 13.M. se često nalaze pred dilemom da li prvo treba rešavati prostije ili složenije probleme.

16. 2. MENADŽERSKI METODI RADA-različiti metodi rada M. je logičan pošto se svaki cilj može ostvariti nas više načina,-svetske korporacije „tejlorističi metod rada i moderan „mekši“ pristup, • savremeni menažment primat daje participativnom, odnosno kooperativnom metodu rada:usmeravanje prema ciljevima, rukovođenje prema rezultatima, rukovođenje putem delegiranja ,na bazi participacije, putem motivacije i prema pravilima odlučivanja. • nijedan od pomenutih metoda se ne primenjuje u čistom obliku, već se oni najčešće kombinuju, • zbog toga teorija i praksa menadžmenta, poznaje sledeće metode rada: • autokratski metod; • demokratski metod; • liberalni metod; • timski metod; • kolegijalni metod; • lični (individualni) metod. • svaki od navedenih metoda ima svoje karakteristike dobre i loše strane, kao u određenim situacijama. 2.1. Raznovrsnost metoda

17. 2.2 Autokratski metod • metod u kojem je sva vlast koncentrisana na vrhu piramide, kod jednog čoveka, • u procesima se, po pravilu, primenjuje prinuda, • autokratske organizacije su efikasne, ali ne i efektivne, pravilo vertikalnog povezivanja, a horizontalnog povezivanja i nema, • „ slepa poslušnost“, kažnjava se i bolje izvršavanje zadataka, pohvale, nagrade i sankcije su u isključivoj nadležnosti autokrate, • modaliteti autokratskog metoda su: a)Oligarhijski metod, karakterističan za banke, b)Poliarhijski metod,akcionarska društva , partnerska preduzeća, zadruge, • autokratski metod rada bio je dominantan u prošlosti, a u izvornom obliku se ne primenjuje više ni u birokratskim organizacijama, kao što je vojska, policija itd.

18. 2.3. Demokratski metod • metod rad koji uvažava svakog pojedinca u organizaciji, • svaki pojedinac u organizaciji treba da učestvuje u donošenju različitih upravljačkih odluka, • najteži način pomoću kojeg M.ostvaruje svoje ciljeve, • ne postavlja se pitanje vlasti i moći već kvantuma i načina na koji se ta vlast i moć koristi, • demokratija postoji u fazi donošenja odluke ali kada se odluka donese ona se mora realizovati, • dobre strane: u poverenju između članova grupe, dobrim međuljudskim odnosima i spremnošću članova grupe da dosledno izvršavaju donete odluke, • loše strane: gubi se dosta vremena na razmatranje pojedinih pitanja i nepodesan je za hitne i vanredne poslove, dva osnovna oblika demokratskog načina upravljanja: neposredno i posredno, • budućnost menadžerskog rada pripašće demokratskom metodu rada.

19. 2.4. Liberalna metoda • metod u kome dolazi do izražaja slobodoumno ponašanje pojedinaca, • naziva se i „metodom slobodnih ruku“, • u ovom metodu M. daje informacije saradnicima , prepuštajući način i vreme njihovog izvršavanja, • njegova primena zahteva stvaranje određene kulture ponašanja, • razvoj metoda usmeren je u dva pravca: a) prvi, koji omogućuje slobodu ponašanja ljudi u funkcionisanju organizacije, uz određene granice, b) drugi, razvoj anarhističkih organizacija u svim modalitetima sa ciljem da se postigne apsolutna sloboda ljudi u delovanju.Apsurdnost ove postavke pošto ljudski poredak ne može da funkcioniše na osnovu apsolutnih sloboda. Zato su potrebna određena ponašanja i ograničenja u ljudskom radu.

20. 2.5. Timski metod • veoma mnogo literature je napisano o timskom radu, pa čak i naučna istraživanja, • uprkos važnosti timski rad je slabo shvaćen i ne primenjuje se dovoljno u praksi, • umesto o genijalnom pojedincu, mi treba da govorimo genijalnom timu koji ima kompetencije u svim delovima poslovnog procesa, • ima i suprotnih mišljenja koja smatraju da je timski rad neprikladan za menadžment - „tim sa vrhom da, tim u vrhu ne“.

21. Šta je timski rad? • Tim-„grupa ljudi koji rade zajedno radi postizanja ciljeva koji se pred njih postave“, • Frank definiše tim kao kolektivni napor u postizanju u postizanju zajedničkih ciljeva i njemu učestvuju više stručnjaka istih ili različitih specijalnosti, • tim može biti sastavljen od dva čoveka, ali i od 20 do 30 ljudi, a ujedinjuje ih zajednički cilj iz delatnosti i aktivnosti grupe kojoj pripadaju.

22. - Tipologija timova Osnove timskog rada su: Konvergencija, zajedničko u pogledima članova tima, Divergencija, uzajamno, poštovanje i poverenje članova tima, Postoje brojni kriterijumi na osnovu kojih se mogu razvrstati, a sa stanovišta menadžmenta važne su tri vrste timova: • prema poreklu članova tima, • prema stručnoj specijalnosti tima, • prema nivou formalnosti. Praksa je pokazala da se za rešavanje složenih problema često angažuju različite vrste timova

23. A) Prema poreklu članova tima: Interni timovi:sastavljeni od ljudi iz poslovnog sistema. • -dobra strana što se dobro poznaju situaciju i ljude u poslovnom sistemu, • - negativan strana je u subjektivizmu i prakticizmu. • Eksterni timovi:sastavljeni od članova izvan poslovnog sistema, a mogu • poticati sa različitih institucija, • -više se cene od internih, a dobra strana je objektivnost. M. često prihvata • stav eksternih timova, mada je iste stavove internih timova odbijao ranije. Kombinovani timovi:sastavljeni od članova iz poslovnog sistema i eksperata iz okruženja. Koji timovi će se angažovati u rešavanju problema zavisi od brojnih faktora, ali je najbitnija kompetentnost.

24. B) Prema specijalnostima članova tima: Jednoobrazni:timovi sastavljeni od sličnih ljudi po raznim osnovama, jer imaju veći stepen harmonije koja pozitivno utiče na rešavanje problema, • precizne analize, međutim pokazuju, da u prirodi ne postoji jednoobraznost, • da je jednoobraznost velika kočnica i opasnost u razvoju ljudske civilizacije, • ukoliko ima više jednoobraznosti, ima manje kreativnosti, inovativnosti, odnosno • uspešnosti. Raznovrsni:za uspešnost timova bitno je da budu raznovrsni, jer stvaraju kreativnu kompoziciju u realizovanju ideja i savlađivanju prepreka, • timovi sastavljeni od pojedinaca koji imaju različitu profesionalnu opredeljenost, ž.iskustvo i kulturne osobenosti daje bolje rezultate, • kompanije 21 veka moraju da razmišljaju o multidiscilplinarnim timovima kao prirodnom načinu obaljanja poslova.

25. C) Prema nivou formalnosti Formalni: ima zadatak da obavi određene zadatke da bi organizacija mogla da izvršava svoje zadatke, • mogu biti vertikalni , horizontalni i timovi posebne namene, • visok stepen angažmana M. u njihovoj koordinaciji, kontroli i definisanju aktivnosti, najčešće se sastoje od rukovodioca i izvršioca, • vrste: komandni tim, obuhvata M. radnike koji odgovaraju tom M, komisija, koji dugo traje i bavi se uobičajenim problemima, radna grupa,privremeni tim, raspušta se po obavljenom poslu.

26. Neformalni: kada se ljudi redovno sastaju i rade, a njihove aktivnosti mogu da podrže i interesne organizacije. • Četiri funkcije: • jačanje vrednosti i normi za njihove članove, • članovima pružaju osećaj zadovoljstva, • pomažu svojim ljudima da komuniciraju • korisne su za rešavanje problema. • pored ovih f-ja mogu imati i f-ju referentne grupe, tj. grupe sa kojima se ljudi indentifikuju.Npr. M. srednjeg nivoa, sa M. Top M.

27. Metode timskog rada • nekoliko načina postavljanja radne strukture, uslovljenih načinom prijema, obrade i dostavljanja informacija.Rana struktura timova može biti: a) Metode zatvorene grupe • podrazumeva praksu dijaloga i diskusije između članova tima, kao osnovnih načina sporazumevanja, • u zatvorenoj grupi svaki član ima tačnu definisanu dužnost vezanu za konkretan zadatak koji treba obaviti, • nije stalno telo, a tim je sastavljen da obavi određene analize ili da prati situaciju u određenom području, • osnovna karakteristika-cirkularna kontaktnost, tj neprestana otvorenost i prohodnost svih kanala međusobne saradnje i povezanosti, metod ne troši vreme na branjenje sopstvenih mišljenja ili napadanje tuđih, jer se kroz feedback otklanjaju nesporazumi i dileme, • vrlo je efikasan, ali je ipak skuplji u odnosu na druge metode rada.

28. b) Metod štafete • članovi tima ovde nisu međusobno povezani (na jednom mestu u isto vreme), • članovi tima su samoorganizovani po pitanju mesta, vremena, i načina razmatranja problema i njegovog dijagnosticiranja i rešavanja, • po ovom metodu svaki učesnik radi deo svog zadatka, izbegavajući dodirne tačke sa drugim članovima koji rade na problemu, • dok u zatvorenoj grupi članovi tima služe timu, u metodi rada po štafeti članovi tima iskorišćavaju tim i pretvaraju ga u sopstveni servis, • dobra strana ovog metoda je daje to relativno jeftin način rada, jer ne zahteva da svi članovi tima budu na jednom mestu sve vreme, • članovi tima se ponašaju kao rivali, suparnici koji distanciraju od celine problema, i orijentisani su na individualno zadovoljenje, • primer timskog rada po ovom metodu: sistematski pregledi u medicini, svaki član obavi deo posla, prosleđujući i negratoskom stručnjaku (internisti)da donese konačan stav o zdravstvenom stanju pojedinca.

29. c) Kombinovana metoda • grupe u timu (analitičke, operativne) formiraju se prema skupovima poslova, potrebnom radu i međuzavisnosti, radi parcijalnog sagledavanja problema i davanja pojedinačnih doprinosa za njegovo rešavanje, • kombinovani metoda je najčšće primenjivan metod u velikim poslovnim sistemima i na najvišem nivou hijerrahijske piramide, • tipičan kombinovani metod timskog rada je konzilijarni pregled bolesnika.

30. d) Adižsov metod timskog rada • zasniva se na poštovanju članova tima i na međusobnim interakcijama, pri čemu se kao osnova uzima disciplina, • 10 pravila Adžisovog metoda timskog rada: • pravila neophodna za uspešnost vođenja tima, • Adžies posebnu pažnju posvećuje timskom donošenju odluka i zajedničkom radu, • ovom modelu timskog rada prigovara se sporost u donošenju odluka, • na prvi pogled tačno, ovome treba dodati činjenicu da nije bitno vreme donošenja odluka, već vreme i efektivnost koju je rezultirala određena odluka, • bolje je potrošiti vreme na donošenje odluke i svom silinom se usmeriti na njenu realizaciju, nego donositi brze i nepraktične odluke koje se sporo sprovode.

31. 2.6. Kolegijalni metod • ogleda se u uvođenju kolegijalnih organa koji obavljaju funkciju upravljanja kompanije, • bio u primeni u bivšoj Jugoslaviji u vreme dogovorne ekonomije, • ima visok nivo efikasnosti jer su oluke tima po parvilu kvalitetnije, • članovi kolegijuma su ravnopravni u donošenju odluka,a vođa grupe je prvi među jednakima, • kolegijumi generalnih menadžera-savetodavni organi, • nedostatak- nedefinisana ili nedovoljno definisana odgovornost članova, • savremeni M. veliki značaj pridaje u kolektivnom radu, instrumentu konsenzusa, • japanska privreda je zahvaljujući instrumentu konsenzusa doživela veliki uspon.

32. 2.7. Lični (individualni) metod • svaki menadžer u toku obavljanja menadžerskih aktivnosti izgrađuje sopstveni, tj. lični metod rada koji se razlikuje od svih drugih oblika i načina rada, • teoretski se može govoriti o onoliko metoda rada koliko ima menadžera, • lični metod praktikuju iskusni M. koji upravljaju kompanijom na osnovu svojih saznanja iz prošlosti, • naročito je bitno da na osnovu svog iskustva M. stvori povoljnu atmosferu u kojoj bi ga kolektiv slediou ostvarenju postavljenih ciljeva, • uspeh zavisi od poznavanja kompanije, zaposlenih, okruženja i da zna da se pravilno ophodi prema ljudima.