MANAJEMEN KINERJA SDM

1. MANAJEMEN KINERJA SDM Oleh: Dr. Mustika Lukman Arief, SE, MM PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN STIE HAS BUKITTINGGI, 2013

2. Hambatan dalam Penilaian Kinerja

3. Hambatan dalam Penilaian Kinerja • Hambatan Hukum • Hambatan Norma Sosial • Hambatan Politis • Hambatan Pribadi • Bias Penilaian • Bagaimana Mengurangi Bias Penilaian

4. Hambatan hukum • Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi tidak sah atau tidak legal. • Format penilaian kinerja yang digunakan harus sah dan dapat dipercaya. Jika tidak, keputusan penempatan akan ditentang sebab melanggar hukum ketenagakerjaan atau hukum lainnya. • Keputusan yang tidak tepat dapat berakibat pemecatan,penurunan pangkat, gagal promosi akibat kelalaian. • Setiap keputusan hendaknya obyektif, karena setiap terjadi kesalahan dalam pengambilan keputusan yang berdampak pada aspek hukum dapat berakibat negatif bagi perusahaan, sehingga karyawan melakukan penuntutan perkara terkait dengan hasil penilaian kinerja. Diantaranya perbedaan jenis kelamin, ras bangsa dan diskriminasi umur dalam pemutusan hubungan kerja, promosi, dan pemberhentian sementara.

5. Hambatan Norma Sosial • Bagi kebanyakan tipe keputusan SDM, pertanyaan fundamental yang seringkali muncul adalah: • Siapa yang berkinerja paling bagus dalam kelompok? • Siapa yang harus dipertahankan, kalau kita harus mengurangi karyawan? • Siapa yang harus diberi tugas khusus? Untuk jenis keputusan ini, satu dari beberapa format kinerja yang mengacu pada norma adalah tepat.

6. Hambatan Norma Sosial, (Cont.) • Untuk mengatasi, lakukan: • Rating langsung • Rating alternatif • Perbandingan berpasangan • Metode distribusi paksaan • komentarnya

7. Hambatan Politis • Tidak jelasnya visi dan misi pemerintah, sehingga semakin tidak jelasnya kebijakan dibidang pembangunan, hal ini merupakan penghambat bagi kinerja perusahaan, yang akan merefleksi pada penciptaan kondisi, lingkungan kerja yang harmonis, serta belum adanya kepastian berusaha sehingga berakibat akan menurunkan kinerja seseorang yang akhirnya akan merefleksi kepada kinerja perusahaan • Contoh kasus: lembaga perkoperasian yang jelas-jelas berazaskan gotong-royong dan kekeluargaan, yang dimulai dari tingkat koperasi konsumen sampai dengan koperasi yang begerak dalam bidang jasa dan produksi sejak pemerintahan orde baru hingga sekarang ini bila dievaluasi kinerja tidak lebih dari sebuah usaha perdagangan jasa yang menguntungkan segelintir individu saja. Dan kondisi ini diperparah lagi dengan dijadikannya koperasi sebagai ajang dukung mendukung terhadap pemerintahan yang sedang berkuasa.

8. Hambatan Pribadi • Dalam praktik banyak ditemukan keluhan-keluhan yang dikemukakan oleh manajer maupun karyawan mengenai prestasi kerja seperti berikut: • Penilaian kinerja ini menuntut terlalu banyak kesibukan. • Penilaian kinerja dilakukan oleh berbagai atasan. Atasan yang satu berbeda dengan atasan yang lain. Standar yang dipakai oleh para penilai berbeda pula. Kenyataanya ditemui bahwa dalam suatu perusahaan standar penilaian adalah berlainan satu sama lain. Ada yang lunak ada pula yang keras. Standar mana yang akan dipakai. • Keengganan menilai yang sebenarnya, lebih-lebih apabila yang dinilai adalah penilaian negatif. Di samping enggan untuk konsekuensi penilaian ini, atasan/penilaia enggan menyakiti/melukai perasaanorang lain. • Penilaian seringkali diarahkan pada ciri-ciri kepribadian atau karakter bukan pada bagaimana karyawan melaksanakan pekerjaannya.

9. Hambatan Pribadi, (cont.) • Kurangnya komunikasi, karyawan tidak tahu bagaimana mereka dinilai. Standar yang dipakai karyawan untuk menilai dirinya berbeda dengan yang dipakai atasan akibatnya terjadi ketegangan • Vailditas penilaian seringkali dikurangi karena adanya resistensi untuk menilai bawahan. Akibatnya penialiannya jatuh pada rata-rata atau sedang meskipun kenyataannya kurang memuaskan. • Feedback tentang seseorang seringkali tidak mendorong seseorang/karyawan berprestasi labih baik, tetapi cenderung untuk membuat sakit hati dan sebagai akibatnya berprestasi lebih buruk. Hanya karyawan yang sudah tinggi harga dirinya dapat menerima feedback yang negatif. • Bila dalam penilaian dipakai wawancara, maka atasan cenderung berlalu sebagai hakim. Padahal untuk tujuan memperbaiki prestasi karyawan, atasan harus lebih sebagai konsultan, sebagai pelatih. Jelas bahwa peran sebagai hakim kurang menguntungkan bila tujuannya adalah untuk memperbaiki prestasi.

10. Bias Penilaian • Hallo effect (kesan pertama) • Error of Central Tendency (Kesalahan akibat kecenderungan menilai ditengah) • Leniency and Strictness Bias (Bias terlalu longgar atau terlalu ketat) • Friendly (kedekatan hubungan) • Cross Cultural Bias (Bias Penyimpangan antara Budaya) • Personal Prejudice (Prasangka Pribadi) • Pengaruh-Pengaruh Organisasional • Standar-Standar Penilaian • Recency effect (Kesan Yang Sekarang)

11. Bagaimana Mengurangi Bias Penilaian • Bias penilaian dapat dikurangi melalui standar penilaian dinyatakan secara jelas, pelatihan, umpan balik, dan pemilihan teknik penilaian kinerja yang sesuai. Penilaian dilaksanakan tidak hanya sekedar untuk mengetahui kinerja yang lemah; hasil yang baik dan bisa diterima, juga harus diidentifikasi sehingga dapat dipakai untuk penilaian lainnya

12. Bagaimana Mengurangi Bias Penilaian • Penilaian kinerja perlu memiliki: • Standar kinerja • Ukuran Kinerja, penilaian harus memenuhi syarat-2: • Praktis • Kejelasan standar • Kriteria obyektif: • Reliability • Relevance • Sensitifity • Practically

13. Terima Kasih