Projektmanagement

Projektmanagement - Block 1Grundlagen des Projektmanagement Institut für Informationssysteme und Computer Medien (IICM) Fakultät für Informatik - Technische Universität Graz, Austria Christian Gütl Version 1.00 http://www.iicm.edu/pm/vorlesungsunterlagen/block1_ss2009.ppt

Agenda • Einführung in das Projektmanagement • Das Projektmanagement Team • Der Projekterfolg und Einflussfaktoren • Prozessmanagement • Vorgehensmodelle für Projektabwicklung • Unterstützende Methoden des Projektmanagement Prozesses © 2009 - Christian Gütl

Motivation von Projektmanagement • Ausgangssituation durch komplexe Herausforderungen gekennzeichnet • Kostendruck, Forderungen d. Gewerkschaft, … Rationalisierung nicht ausreichend • rasche „Umwelt“-Veränderungen konventionelle Organisationsformen zu starr • Innerbetriebliche Inseln • Klassen- oder Prestige-Lücken zwischen Managementebenen • Fachliche Lücken zwischen den zwischen Geschäftseinheiten • Mangelnde Informationsweiter-gabe vs. Einfluss u. Macht •  Projektmanagement (PM) © 2009 - Christian Gütl

Das Projekt 1 • … ist ein Vorhaben oder eine Aufgabe mit folgenden Hauptmerkmalen • Zu erfüllende, konkrete Zielvorgaben • Neuartiges Produkt oder Prozess als Output • Klar definierter Anfangs- und Endtermin • Begrenzte Finanzausstattung • Beansprucht Personal- und Sachressourcen • Abgrenzung zu repetitiven Aufgaben • Standardisierung, auf bekanntes Wissen zugreifen • Änderungseigenschaft fehlt • Projektkunden • Interne Projektkunden • Externe Projektkunden © 2009 - Christian Gütl

Das Projekt 2 • Weitere Aspekte • Business Solution: Probleme / Bedürfnisse lösen nicht Technik entwickeln und Problem suchen • Investition: Geld wird benötigt  soll sich rechnen Zeitverzögerungen und Ressourcen-Überschreitung wirken sich negativ aus • Menge von Deliverables, Tasks und Milestones • Veränderung im Status Quo: Ergebnis ist ein neuer, verbesserter oder angepasster Prozess / Produkt  Unterschied zu repetitive Arbeit Veränderung kann sich auf Umwelt auswirken • Verursacht Störungen: Projektkunden müssen Zeit für das Projekt über die Laufdauer aufbringen •  Wichtig! Wenn ich keine Zeit habe, darf ich kein Projekt initiieren!!! © 2009 - Christian Gütl

Das Projekt 3 • Wann wird Arbeit zu einem Projekt? • Projekt besteht aus Menge zusammenhängender Deliverables und Tasks • Wenige Tasks machen noch kein Projekt aus • Empfehlung aus der Literatur:  ab etwa 200 h bzw. 5 Wochen Neuartigkeit der Aufgabe • Wenn anfangs Aufgabe unter 200 h geschätzt wird, dies sich aber in der Abwicklung ändert als Projekt managen • Abgrenzung/Unterschied Programm • Zeitlich begrenzte Bemühungen, langfristiger als ein Projekt • Besteht aus mehreren Projekten • Bsp: NASA Apollo-Programm 1963 - 1972 © 2009 - Christian Gütl

Projektmanagement 1 • Definitionen [Wikipedia] • „… Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes.“ (aus DIN 69901) • „… is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements.“ (aus PMI) • … ist der Prozess Projekte zu managen • Siehe „Managementaufgaben in Unternehmungen“ • Abweichung • Personenauswahl für Projektzuordnung liegt meist bei Linienmanager Projektmanager kann Wünsche äußern, jedoch Staffing innerhalb d. Projektes • Fachentscheidungen liegt meist im Linienbereichen  haben meist die größere Fachkompetenz © 2009 - Christian Gütl

Projektmanagement 2 • ... ist Kunst und Wissenschaft Ideen effizient in Produkte / Prozesse umzusetzen. • ... umfasst dabei folgende Aktivitäten • DefinierenProjektbeschreibung und Erfolgskriterien • PlanenUmfassenden Plan des Projektablaufes (Phasen, Tasks, Milestones, Deliverables, …) • Aufwandsschätzung und Terminierung • Lenken und Leiten • Überwachen und Kontrollieren • Kommunikationmit allen Projektbeteiligten © 2009 - Christian Gütl

Projektmanagement 3 • Weitere Aspekte • PM ist NICHT die bloße Anwendung von Computerprogramme und Tools! dient vielmehr der Unterstützung des PM • PM kann als temporäre Organisation gesehen werden  hat Aufbau- und Ablauforganisation • Abgrenzung/Unterschied Produktmanagement: hat kein definiertes Ende; Produktmanager will Produktlinie möglichst lange laufen lassen © 2009 - Christian Gütl

Projektmanagement Team 2 • Projektmanager • Managementaufgaben um Projektziel zu erreichen • Meist keine Personalauswahl und Fachentscheidungen  Linienmanager • Horizontales Koordinieren = Kollegiales Arbeiten • Linienmanager • Verantwortlich für genügend und geeignete Personalressourcen • Hat meist die Fachexpertise  Ausnahme: Projektmanager aus F&E • Schnittstelle Linien- u. Produktmanager • Linienmanager verwaltet Ressourcen  Projektmanager muss darüber verhandeln • Anordnungen von und Berichterstattung an Linienmanager und Projektmanager • Gutes Verhältnis für Projekt notwendig © 2009 - Christian Gütl

Projektmanagement Team 3 • Projekt Sponsor oder Pate • (einer) der wichtigste(n) Beteiligten des Projektes • Sorgt für Unterstützung des Projekts durch die Unternehmensleitung (lenkend u. unterstützend) Macht und Führungskompetenzen • Kontakt zu Projektmanager, Kunde u. Projekt-MA • Vermittelt zwischen Projekt- u. Linienmanager • Funktion soll immer nur eine Person ausführen • Kommt meist aus dem Bereich mit dem größten Interesse oder Nutzen am Projektergebnis • Steering Board • Für komplexe Projekte zusätzliche Unterstützung • Gruppe von Senior Managern von Funktionsbereichen die Projekt beeinflussen © 2009 - Christian Gütl

Projektmanagement Team 4 • Programm-Manager • Verantwortung und Koordination für eine Gruppe von in Beziehung stehenden Projekten • Team Mitglieder • Personen die über die ganze Projektdauer oder vorübergehend dem Projekt zugeordnet sind • Zuständig für Tasks und Deliverables • Müssen meist Linien u. Projektmanager berichten • Gruppenleiter • Bei großen Projekten mit vielen Team Mitgliedern zu hoher Kommunikationsaufwand • Einsatz von Gruppenleiter • 2 Möglichkeiten: • Arbeiten an Task + Managementaufgaben • Nur Managementaufgaben © 2009 - Christian Gütl

Projektmanagement Team 5 • Fachexperten • Stellen Fachexpertise bei Bedarf zur Verfügung • Sind für keine Tasks/Deliverables verantwortlich • Kunden und Endbenutzer • Haben entweder das Projekt initiiert … • … oder sind unmittelbar davon betroffen nutzen das Endprodukt • Begriffsverwirrung: Kunde und Endbenutzer am bestem am Projektanfang definieren • Lieferanten • Liefern typischerweise Hardware, Software oder div. Equipment © 2009 - Christian Gütl

Projektmanagement Team 6 • Subauftragnehmer • Subsumiert die Personengruppe von Consultants, und Werkleistungen (Werkverträge) • Adressiert • Fachexpertise die nicht im Unternehmen ist • Fehlende Personalressourcen • Sonstige Stakeholder (Anspruchsgruppen) • Personen, Personengruppen und Organisationen, die von einem Projekt betroffen sind oder es beeinflussen UND die nicht gesondert gelistet wurden © 2009 - Christian Gütl

Der Projekterfolg 1 • Projekt ist erfolgreich … • Innerhalb des geplanten Zeitrahmens • Im Rahmen geplanter Kosten • Im gewünschten Umfang • In gewünschter Qualität • Zur Zufriedenheit der Kunden bzw. der Benutzer • Minimale oder mit Auftraggeber abgestimmte Veränderungen • Hauptarbeitsbereich d. Unternehmens nicht beeinträchtigen • Unternehmenskultur nicht ungewollt verändert wird • PM-Raute • Einfluss-Parameter f. Projekte © 2009 - Christian Gütl

Der Projekterfolg 2 • Projekterfolg [Kapur 2005] • Erfolg: zufriedenstellendes Ergebnis • Process: bestimmte Methode der Abwicklungz.B. Useranforderungen bestimmen • Skills: Fertigkeiten und Fachkenntnisse erreicht durch Training und Erfahrungenz.B. Bewerten von Projektrisiken, Controlling • Techniques: Grad d. FähigkeitTechniken anzuwendenz.B. Kommunikationsfähigkeit, Kreativitätstechniken • Tools: Werkzeuge, Computerprogramme wirken nur unterstützend !!! • Accountability: Zuverlässigkeit, Eigenständigkeitz.B. MA versteht Verantwortung u. wirkt in Zielrichtung • Discipline: Disziplin, Ordnung, Einschätzbarkeit (Process + Skills + Techniques + Tools) * Accountability * Discipline © 2009 - Christian Gütl

Projektmisserfolg • Überraschend wenige Projekte verlaufen erfolgreich • Z.B. Bau Eurotunnel, LKW Maut DE, Airbus A380, … • Statistik im IT-Bereich [Standish Group] Legende: + … positiv abgeschlossen +/- … Projektziele nicht erreicht, abgeschlossen - … vorzeitig beendet • Kostenüberschreitung: 189% (1994), 45% (2000) • Zeitüberschreitung: 222% (1994), 63% (2000) • Funktionsumfang: 61% (1994), 67 % (2000) © 2009 - Christian Gütl

7 Todsünden des PM 1 • Unausgegorene Ideen werden zu Projekten • Fehlender Filter zur Trennung (sehr häufig!) • Unrealistische Terminvorgaben • Kundenvorgabe (Unwissenheit, Kundendruck) • Projektmanagement will dadurch Leistungssteigerung erreichen • „Go“ für Projekt wird nur bei geringen Ressourcenschätzung gegeben • Ineffektives „Sponsorship“ • Projektsponsor ist wichtiger Faktor für ein erfolgreiches Projekt • Benötigt Zeit, Anstrengungen, Commitment, Fähigkeiten und Verantwortung © 2009 - Christian Gütl

7 Todsünden des PM 2 • Schlecht qualifizierte Projektmanager • Erforderliche Skills vs. tatsächliche Skills • Projekt-„Lebenssignale“ werden nicht überwacht • (Zeit-)kritischer Pfad, Offene Fragen, Vergleich geschätzt zu tatsächlichen Kosten, … • Keine gut entwickelten Projektmanagement Methoden werden angewandt • Fehlende Darstellung von umfassenden Projekt Portfolios • Fehlende Verwaltung und Übersicht der Projekte • Verursacht Zeitverzögerungen Unternehmens-kritischer Projekte, Doppelgleisigkeiten, … © 2009 - Christian Gütl

Reifegrad und Exzellenz • Hoher Reifegrad wenn • Standardmethoden und Begleitprozesse eingeführt(Werkzeuge, Techniken, Ver-fahren, Unternehmenskultur) • Hohe Wahrscheinlichkeit wiederholten Erfolges • Exzellenz erreich wenn • Umfeld geschaffen für kontinuierlichen Strom erfolgreich durchgeführter Projekte • Anmerkungen • Manager, die immer richtige Entscheidungen treffen, treffen nicht genug Entscheidungen! • Organisationen, die alle Projekte erfolgreich abschließen, gehen nicht genug Risiken ein und/oder bearbeiten nicht genug Projekte! nach [Kerzner 2003] © 2009 - Christian Gütl

Arbeitsprozesse • legt die Ordnung von Abläufen fest. • Erlaubt wiederkehrende Abläufe zu standardisieren. • Es werden Arbeitsprozesse in • Teilaufgaben bzw. Tasks (WAS?) gegliedert, • in zeitlich/logische (WANN?) und • räumliche (WO?) Folge festgelegt und den • Stellen (WER?) und • Sachmitteln (WOMIT?) zugeordnet. • Die Methode der Durchführung wird zusätzlich festgehalten. © 2009 - Christian Gütl

Prozessmanagement 1 • Prozessmanagement • … umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle von Prozessen • Prozessmodellierung • Festlegung bewährter Abläufe • Erhöhung der Transparenz über Abläufe • Wissen des Unternehmens festschreiben • Leichte Einarbeitbarkeit • Basis für Analyse und Verbesserung © 2009 - Christian Gütl

Prozessmanagement 2 • Begriffe • Aktivität, Task, Teilaufgabe • Ist eine Arbeitseinheit, die von einer Stelle (Person) durchgeführt wird • Kleinste sinnvolle Arbeitseinheit • hat als Einzelleistung für den Kunden keinen Wert • Geschäftsprozess (Business Process) • ist spezielle Anordnung von Aktivitäten um Aufgaben zu erfüllen • erbringt Leistung für Kunden oder Märkte • Prozesshierarchie • Im Allgemeinen kann Prozess hierarchisch in Subprozesse bis hin zu den Aktivitäten unterteilt werden © 2009 - Christian Gütl

Hinweis zur Prozess-Beschreibung • Prozessdefinition • Unterstützung • AnleitungenRegeln und Prozeduren für die Prozess-Schrittez.B. Aufwandsbestimmung • Checklisten • Bei Durchführung d. Tasks • Prüfung des Outputs • z.B. Status Report Checklist • VorlagenStruktur für Dokumente zur Verfügung stellenz.B. Status Report nach [Jalote 2002] © 2009 - Christian Gütl

Vorgehensmodell 1 • nach Kapur: ein Faktor von Projekterfolg ist die Anwendung geeigneter Prozesse • Projektprozess • Die DIN 69904 definiert den Projektprozess als "Prozess, der unmittelbar die Erzielung von Projektergebnissen bewirkt.„ • Projektmanagementprozess • Nach DIN 69904 ist ein Projektmanagement-prozess ein "Prozess zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projektprozessen.„ • Wird nur mittelbar zur Erzielung von Projektergebnissen angesehen • Bespiel: Software-Entwicklung • Engineering-Prozess (Softwareentwicklungs-Prozess) • Projektmanagementprozess © 2009 - Christian Gütl

Vorgehensmodell 2 • Vorgehensmodell • … stellt Methoden und Tools zusammen • … ist bestimmt durch • Projektart • Vorgabe vom Auftraggeber • Vorgabe der Organisation • Beispiele für Vorgehensmodelle sind unter anderem: • V-Modell: Das bundesdeutsche Vorgehensmodell der öffentlichen Hand für Softwareprojekte • HERMES: Das schweizer Vorgehensmodell der öffentlichen Hand für Softwareprojekte © 2009 - Christian Gütl

Projektphasen • Definition Projektphase • … ist ein "zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist." nach DIN 69901 • Wird auch bezeichnet als … • Lebensweg (DIN) bzw. Projektlebenszyklus (ICB) • Allgemeines Phasenmodell • Definition: Projektanalyse • Planung: Planung des Projektes • Durchführung: Projektumsetzung ( „Produkt“) • Abschluss: Saubere Beendigung des Projektes © 2009 - Christian Gütl

Projektmanagementprozess • Logische Zusammenfassung von Prozessen Prozessgruppen • InitiierungInformationen verteilen, Arbeitsweisen festlegen • PlanungAlle Prozessschritte zur Durchführung von Planungsaufgaben • AusführungKoordination der Ressourcen (Personen- u. Sach-) und Zuordnung zu den jeweiligen Arbeitsschritten • Kontrolle und Steuerungkontinuierliche Überwachung der Zielerreichung • AbschlussAdministrativer und rechtlicher (Verträge) Abschluss des Projektes © 2009 - Christian Gütl

Begriffe 1 • Work Breakdown Structure (WBS) • Synonym Projektstrukturplan (PSP) • Phase • zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs • Fasst ähnliche Aktivitäten zusammen • Namensgebung: Verben oder Hauptwörter • Z.B. Design, Entwicklung, Test • Milestone • Ereignis besonderer Bedeutung • Fertigstellung e. bedeutenden Projektergebnisses  Messung des Projektfortschritts • Namensgebung: Ereignis in Vergangenheit • Z.B. Zugriffsliste freigegeben © 2009 - Christian Gütl

Begriffe 2 • Deliverable (Liefergegenstand, Ergebnis) • Ergebnis eines Tasks oder Gruppe von Tasks • Maß für Erreichungsgrad einer Phase • Namensgebung: Hauptwörter • Z.B. Marktanalyse, Testplan, Prototyp • Hinweis: Für ein Deliverable • … soll immer nur eine Person verantwortlich sein • … kann durch mehrere erstellt werden • … kann mehrere Empfänger haben • "external deliverable„ (vertragliche Vereinbarung) • für Arbeitspaket erforderliche Einzelergebnissen • Unterscheidung • Product Deliverable: Teil des Endproduktes • Process Deliverable: wirken unterstützend © 2009 - Christian Gütl

Begriffe 3 • Task (Tätigkeit, Aktivität oder Aufgabe) • Teil der Arbeit, die von einer Person in angemessener Zeit durchführbar ist • Namensgebung: Verb • Z.B. Entwickle Prototyp, Bestelle Computer • Event bzw. Ereignis • definiert einen Zeitpunkt • beschreibt Eintreten eines bestimmten Zustandes • Z.B. Task gestartet, Softwareinstallation beendet • Issue bzw. Offene Punkte • benannte, aber noch nicht gelöste Probleme • noch nicht entschiedene Änderungsanforderungen • eingetroffene Risiken, deren Auswirkungen noch zu überwinden sind © 2009 - Christian Gütl

Der Projektstrukturplan (PSP) 1 • … bzw. Work Breakdown Structure (WBS) • … ist Methode zur • schrittweisen Unterteilung des Projektes in schmälere Einheiten: Phasen  Deliverables  Tasks • Top-Down oder Bottom-Up möglich • Aufgabenteilung in Einheiten, die jeweils von einer Person in angemessener Zeit bewältigbar sind • Motivation • Identifiziert die Teile des Projektes („Zutaten“) • Ausgangpunkt f. logischen Ablauf, Aufwandsabschätzung, Zeitpläne („Kochrezept“) • Anmerkungen • PSP definiert keine logische Abfolge der Tasks • Also nicht das Kochrezept • Gute Praxis: • PSP im Team erstellen • Erstellung mittels Karten u. Pinboard o. Flip Charts erst dann in Software übertragen © 2009 - Christian Gütl

Der Projektstrukturplan (PSP) 3 • Vorgehensschritte (ff) • Deliverables identifizieren und den Phasen zuordnen • Auftretende Fragen, Probleme u. Unklarheiten ebenfalls auf Karten zur weiteren Bearbeitung notieren © 2009 - Christian Gütl

Der Projektstrukturplan (PSP) 4 • Vorgehensschritte (ff) • Notwendige Tasks für einzelne Deliverables identifizieren • Auftretende Fragen, Probleme u. Unklarheiten ebenfalls auf Karten zur weiteren Bearbeitung notieren • Keine Zeit an Reihung der Tasks verlieren • Eindeutige IDs für weitere Verarbeitung vergeben •  Kennzeichnet Milestones © 2009 - Christian Gütl

Der Projektstrukturplan (PSP) 5 • Anmerkungen • Detaillierungsgrad der Tasks • Versteht MA den Task u. kann diesen fertig stellen? • Sind vernünftige Aufwandsabschätzungen möglich? • Sind Tasks zum Monitoren geeignet? • Taskaufwand etwa 40 h und -dauer von 10 Tagen • Erkennen von zusätzlichen Tasks im weiteren Projektverlauf • Ist i.A. möglich und eine Zeichen dafür, dass das Team mitdenkt • Es sollten jedoch nicht zu viele neue Tasks identifiziert werden  etwa 10 % • Sonst war die PSP Phase unzureichend oder schlecht • Erst nachträglich erkannte Tasks sind häufig die Ursache für Kosten u. Zeitüberschreitungen © 2009 - Christian Gütl

Netzplan (NP) 1 • … bzw. Task Network oder PERT Chart • … beschreibt Reihenfolge u. Abhängigkeiten • Darstellungsmöglichkeiten • Activity-On-Arrow (AOA) Network • Activity-On-Node (AON) Network • Aktivitäten als Knoten dargestellt • Knoten Enthalten typisch • Task-Nummer o. Bezeichner • Aufwand bzw. Dauer • Zuständigkeit für Task © 2009 - Christian Gütl

Netzplan (NP) 2 • Task-Abhängigkeiten • „Finish-to-Start“ (FS) • Task A fertig  Task B startet • Standardverhalten • Ohne Angabe = default = FS • Zeitverzögerung FS=2 (Tage) • Z.B. Computer bestellen – warten - Installieren • „Start-to-Start“ (SS) • Task A startet  Task B startet • Zeitverzögerung SS=2 (TAGE) • Anwendung dort wo zweiter Task zeitversetzt nach ersten startet • Z.B. Stellengesuche sammeln – warten - Vorstellungsgespräche © 2009 - Christian Gütl

Netzplan (NP) 3 • Task-Abhängigkeiten (ff) • „Finish-to-Finish“ (FF) • Task A fertig  Task B fertig • Zeitverzögerung FF=2 (TAGE) • Z.B. Maschinenteile fertig – Zeit für Verbauen – Subsystem fertig • „Start-to-Finish“ (SF) • Task A startet  Task B fertig • Zeitverzögerung SF=2 (TAGE) • Z.B. Testbetrieb startet – nach bestimmter Zeit erste Zugriffstatistiken verfügbar © 2009 - Christian Gütl

Netzplan (NP) 5 • Überführung PSP  NP • Beschreibt logische Abfolge • Gute Praxis: Entwicklung im Team • Wieder Nutzung von Pinboard u. Karten • Ersten Task identifizieren und links auf mittlerer Höher platzieren. Können weitere Tasks parallelisiert werden? Sonst nächsten Task rechts davon und so weiter. • Nach letzten Task eines zugehörigen Deliverables auch Deliverable platzieren • Offene Punkte (Open Issues) an jenen Stellen platzieren wo sie spätestens gelöst sein müssen. • Verbindung zeichnen, Art der Abhängigkeit und Zeitverzögerung festlegen • Erste Version wird ohne Einschränkungen dargestellt (Version 0 Network) © 2009 - Christian Gütl

Projektmanagement - Block 1 Grundlagen des Projektmanagement