Negociaci n: Un Punto de Encuentro

1. Negociaci�n: Un Punto de Encuentro El Comienzo de un Camino Hacia Una Visi�n Personal del Proceso de Negociaci�n

2. T�TULO RESERVADO PARA CENDES. TALLER DE NEGOCIACI�N Mireya Rodr�guez. Caracas,2004.

3. Objetivos Generales Que el participante identifique: El conflicto y la tensi�n como parte de su vida cotidiana. La existencia de m�todos alternos de resoluci�n de conflictos. La negociaci�n como un proceso din�mico y multidimensional que requiere la alineaci�n de su percepci�n, identidad, actitudes y conducta.

4. Objetivos Espec�ficos Que el participante identifique: Su visi�n personal de la negociaci�n Fortalezas y oportunidades de mejora en negociaci�n Su perfil/nivel psicol�gico Su status actual en materia de negociaci�n (fortalezas, oportunidades de mejora, dificultades del proceso, condiciones para el resultado ganar-ganar), trav�s de la resoluci�n y representaci�n de un caso pr�ctico.

5. Agenda Presentaciones Expectativas y Par�metros Objetivos del Taller Ejercicios de Auto-conocimiento Identificaci�n de un Caso Personal de Negociaci�n Identificaci�n de Fortalezas y Oportunidades de Mejora Imagen Psicol�gica

6. Agenda Tensiones y Conflictos M�todos Alternos Negociaci�n Proyecto Harvard de Negociaci�n Fases de la Negociaci�n Caso de Negociaci�n Cierre �Qu� aprend�?

7. Par�metros Expresarse desde el YO y mi experiencia Evitar cr�ticas, juicios, descalificaciones, etiquetas, consejos, palabras hirientes Respetar los derechos de palabra y las pautas de tiempo Escuchar con empat�a y dejar pasar Sentirse libre de expresarse o No Otros

8. Metodolog�a El Taller se desarrolla a trav�s de la din�mica descrita en la Agenda anterior, que combina la reflexi�n individual y grupal as� como la autoevaluaci�n, a trav�s de mediciones en materia de percepciones, estilos de negociaci�n y niveles psicol�gicos. Esta fase se completa con el ejercicio de un caso, el cual deber� ser resuelto seg�n los par�metros del proceso impartidos en el Taller.

9. Ejercicios

10. Diamante de la Negociaci�n Cuando hablamos de percepci�n nos referimos a los puntos de vista. Es indispensable ampliar los puntos de vista, de manera que podamos observar los cambio a nivel de la conducta. Las actitudes reflejan nuestras creencias. Es necesario conocer y trabajar nuestras creencias para realmente poder decir que hemos cambiado. En la medida que conocemos nuestra Identidad nos podemos sentir m�s seguros�. Imaginen que nuestro negociador, que nos ve desde afuera, est� viendo aspectos de mi que no conozco�. ?Cuando hablamos de percepci�n nos referimos a los puntos de vista. Es indispensable ampliar los puntos de vista, de manera que podamos observar los cambio a nivel de la conducta. Las actitudes reflejan nuestras creencias. Es necesario conocer y trabajar nuestras creencias para realmente poder decir que hemos cambiado. En la medida que conocemos nuestra Identidad nos podemos sentir m�s seguros�. Imaginen que nuestro negociador, que nos ve desde afuera, est� viendo aspectos de mi que no conozco�. ?

11. Iceberg de la Negociaci�n

13. Dimensiones y Comportamientos del Estilo de Negociaci�n

14. Dimensiones y Comportamientos del Estilo de Negociaci�n

15. Dimensiones y Comportamientos del Estilo de Negociaci�n

16. Dimensiones y Comportamientos del Estilo de Negociaci�n

18. Procesamiento Test de Imagen Psicol�gica Promedio Psicol�gico >5.99 = C�rculo de la Dependencia 6.00-6.99 = Ego�smo Egoc�ntrico 7.00-7.99 = Independencia 8.00 -8.99 = Humanizaci�n >9.00 = Interdependencia >10 = Espiritualizaci�n

19. Procesamiento Test de Imagen Psicol�gica Conflicto Psicol�gico Interno (Brecha) Hasta 1.00 : Leve confrontaci�n interna 2.00 : Conflicto mediano > 3 : Conflicto significativo

20. Teor�a de la Evoluci�n Psicosocial (Roberto de Vries) C�mo se procesa el Test de Imagen ? 1.- Sumar el total entre 25 = Nivel Psicol�gico 2.- Identificar las 5 calificaciones m�s altas y dividirlas entre 5 para sacar el promedio (Fortalezas) 3.- Identificar las 5 calificaciones m�s bajas y dividirlas entre 5 para sacar el promedio (Oportunidades de Mejora) 4.- Sumar el promedio de 2 y de 3� Brecha (Nivel de Conflicto) BRECHA Hasta 1 : Leve De 1.5 -2.5 : Moderado De 3 a 4 : Significativo De 5 a 6 : Grave De 7 en adelante : Muy Grave C�mo se procesa el Test de Imagen ? 1.- Sumar el total entre 25 = Nivel Psicol�gico 2.- Identificar las 5 calificaciones m�s altas y dividirlas entre 5 para sacar el promedio (Fortalezas) 3.- Identificar las 5 calificaciones m�s bajas y dividirlas entre 5 para sacar el promedio (Oportunidades de Mejora) 4.- Sumar el promedio de 2 y de 3� Brecha (Nivel de Conflicto) BRECHA Hasta 1 : Leve De 1.5 -2.5 : Moderado De 3 a 4 : Significativo De 5 a 6 : Grave De 7 en adelante : Muy Grave

21. Relaci�n entre Niveles Psicol�gicos

23. El Conflicto Seg�n Van de Vliert: Dos personas, una persona y un grupo, o dos grupos se encuentran en conflicto cuando al menos una de las partes experimenta frustraci�n ante la obstrucci�n o irritaci�n causada por la otra parte. Es una experiencia subjetiva. Es intra-personal y social porque se hallan implicadas otras personas y otros grupos.

24. El Conflicto Ventajas de gestionar el conflicto: Posibilita el cambio organizacional. Favorece la cohesi�n del grupo ante un conflicto con otro u otros grupos. Puede producir un incremento en el nivel de tensi�n del grupo y tornarlo m�s constructivo y creativo. Posibilita el cambio organizacional, al modificar la estructura actual de poder, los patrones de interacci�n y las actitudes arraigadas entre sus miembros. 2. El conflicto favorece la cohesi�n del grupo ante un conflicto con otro u otros grupos, si bien incrementa la hostilidad entre los mismos. Las amenazas externa que resultan de esta situaci�n tienden a incrementar la identificaci�n y la solidaridad con el propio grupo, a la vez que disminuyen las divergencias y la tensi�n intra-grupo. El conflicto produce un incremento en el nivel de tensi�n del grupo y lo torna mas constructivo y creativo, ya que un nivel de tensi�n sumamente bajo provee las bases para un conformismo desmotivador que inhibe la autocr�tica y la creatividad en las actividades a desarrollar por los miembros del grupo. Posibilita el cambio organizacional, al modificar la estructura actual de poder, los patrones de interacci�n y las actitudes arraigadas entre sus miembros. 2. El conflicto favorece la cohesi�n del grupo ante un conflicto con otro u otros grupos, si bien incrementa la hostilidad entre los mismos. Las amenazas externa que resultan de esta situaci�n tienden a incrementar la identificaci�n y la solidaridad con el propio grupo, a la vez que disminuyen las divergencias y la tensi�n intra-grupo. El conflicto produce un incremento en el nivel de tensi�n del grupo y lo torna mas constructivo y creativo, ya que un nivel de tensi�n sumamente bajo provee las bases para un conformismo desmotivador que inhibe la autocr�tica y la creatividad en las actividades a desarrollar por los miembros del grupo.

25. Resoluci�n Alternativa de Disputas La conciliaci�n La facilitaci�n El lobby La mediaci�n La negociaci�n El arbitraje

26. Negociaci�n: M�todo �ptimo de resoluci�n de conflictos Entre todos los m�todos de resoluci�n alternativa de conflictos, se considera la negociaci�n como el �desideratum�� Acerca a las partes en una experiencia humana y vivencial� creando v�nculos y haci�ndolo de la forma m�s econ�mica posible.

27. Comunicaci�n y Negociaci�n La negociaci�n es un proceso de comunicaci�n, constituido por variables cognitivas, emocionales y conductuales. Es indispensable como negociadores tener conocimiento de las variables cognitivas, propias y del otro, es decir de las ideas, pensamientos o creencias que, atribuyen significado y causa a los acontecimientos externos y al comportamiento propio y de los otros (individual y colectivo). Asimismo debemos conocer las variables emocionales, entendidas como las respuestas y sensaciones aut�nomas, (�) percibidas subjetivamente ante acontecimientos externos e internos, y que influyen directamente sobre la conducta o los pensamientos. Es indispensable como negociadores tener conocimiento de las variables cognitivas, propias y del otro, es decir de las ideas, pensamientos o creencias que, atribuyen significado y causa a los acontecimientos externos y al comportamiento propio y de los otros (individual y colectivo). Asimismo debemos conocer las variables emocionales, entendidas como las respuestas y sensaciones aut�nomas, (�) percibidas subjetivamente ante acontecimientos externos e internos, y que influyen directamente sobre la conducta o los pensamientos.

28. Negociaci�n e Integraci�n La negociaci�n es un proceso de aprendizaje y comunicaci�n cotidiano, que requiere autoconocimiento, inteligencia emocional y manejo efectivo de la comunicaci�n. Es un todo integrado, cuyo objeto es transformar las diferencias en una nueva realidad y energ�a que produzca beneficios para todas las partes.

29. Negociaci�n e Integraci�n Forma parte de una realidad actual, unos antecedentes y unas tendencias futuras. Y el negociador es parte de ese proceso, y por ende est� integrado a un entorno pasado (antecedentes), uno presente y otro futuro. (Cruz de la Realidad) .

30. �C�mo es una buena Negociaci�n? Produce un acuerdo sabio y prudente: Aproxima los intereses leg�timos de las partes en el mayor grado posible Resuelve los conflictos de inter�s en forma justa Es duradero y tiene en consideraci�n los intereses de la comunidad y su entorno Es eficiente (c�mo), eficaz (qu�), competente (con qui�n) y compromiso (por qu�) e implica una adecuada conducci�n del proceso (liderazgo). Tiempo (cu�ndo) y Lugar (d�nde) Mejora o por lo menos no da�a la relaci�n existente entre las partes

31. Algunos Modelos de Negociaci�n Harvard: Negociaci�n por Principios Beauport Di�logo, Negociaci�n y Acuerdos (Cerebro Triuno) Carlos Altshul Negociaci�n Estrat�gica Fundaci�n Coincidir Negociaci�n Transformacional

32. Negociaci�n basada en Principios Parte de cuatro puntos fundamentales : Separar a las personas del problema Concentrarse en los intereses y no en las posiciones Generar una variedad de opciones antes de tomar la decisi�n final Insistir en que el resultado se base en criterios objetivos. La buena noticia es que existe una opci�n : La negociaci�n basada en Principios que se fundamenta b�sicamente en cuatro puntos : Separar a las personas del problema, Centrarse en los intereses y no en las posiciones, Buscar todas las posibilidades y opciones antes de tomar una decisiones e insistir en que el resultado se base en alg�n criterio objetivo. De acuerdo con este tipo de negociaci�n, estamos conscientes de que las emociones se entremezclan con los m�ritos objetivos del problema, por lo que antes de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, se debe identificar y solucionar separadamente el problema de las personas. El segundo punto se propone superar los inconvenientes de centrarse en las posiciones de las personas y se centra en satisfacer los intereses y las necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones. El tercer punto responde a la dificultad de dise�ar soluciones �ptimas bajo presi�n. De hecho cuando estamos frente a la otra persona, nos sentimos presionados para buscar una soluci�n. Este m�todo nos permite darnos un tiempo para pensar en distintas opciones y soluciones que favorezcan a ambas partes y que concilien los intereses de ambas partes. La buena noticia es que existe una opci�n : La negociaci�n basada en Principios que se fundamenta b�sicamente en cuatro puntos : Separar a las personas del problema, Centrarse en los intereses y no en las posiciones, Buscar todas las posibilidades y opciones antes de tomar una decisiones e insistir en que el resultado se base en alg�n criterio objetivo. De acuerdo con este tipo de negociaci�n, estamos conscientes de que las emociones se entremezclan con los m�ritos objetivos del problema, por lo que antes de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, se debe identificar y solucionar separadamente el problema de las personas. El segundo punto se propone superar los inconvenientes de centrarse en las posiciones de las personas y se centra en satisfacer los intereses y las necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones. El tercer punto responde a la dificultad de dise�ar soluciones �ptimas bajo presi�n. De hecho cuando estamos frente a la otra persona, nos sentimos presionados para buscar una soluci�n. Este m�todo nos permite darnos un tiempo para pensar en distintas opciones y soluciones que favorezcan a ambas partes y que concilien los intereses de ambas partes.

33. Separar a las Personas del Problema Los negociadores son personas Los negociadores tienen dos tipos de intereses : La relaci�n La sustancia Es necesario enfrentarse directamente con el problema de las personas� De los dem�s Los propios �Y cuales son esos problemas ? Confusi�n/Fusi�n entre la relaci�n, el problema y sus causas En las negociaciones con mucha frecuencia surgen malos entendidos entre las personas y las personas se disgustan y en ocasiones pierden la tranquilidad y la perspectiva. Los negociadores son personas Los negociadores tienen dos tipos de intereses : La relaci�n y la sustancia En la negociaci�n basada en posiciones la relaci�n se confunde con el problema. La relaci�n entre las partes tiende a confundirse con su discusi�n. Se tiende a tratar el problema y la persona como si fueran una sola cosa. La negociaci�n basada en posiciones trata sobre los intereses de los negociadores tanto en lo sustancial como en la relaci�n, al poner lo uno contra lo otro. En la negociaci�n es f�cil olvidar que no s�lo deben tenerse en cuenta los problemas de los dem�s sino los propios. Debemos recordar que el conflicto no est� en la realidad oetivasino objetiva sino en las mentes de las personas.En las negociaciones con mucha frecuencia surgen malos entendidos entre las personas y las personas se disgustan y en ocasiones pierden la tranquilidad y la perspectiva. Los negociadores son personas Los negociadores tienen dos tipos de intereses : La relaci�n y la sustancia En la negociaci�n basada en posiciones la relaci�n se confunde con el problema. La relaci�n entre las partes tiende a confundirse con su discusi�n. Se tiende a tratar el problema y la persona como si fueran una sola cosa. La negociaci�n basada en posiciones trata sobre los intereses de los negociadores tanto en lo sustancial como en la relaci�n, al poner lo uno contra lo otro. En la negociaci�n es f�cil olvidar que no s�lo deben tenerse en cuenta los problemas de los dem�s sino los propios. Debemos recordar que el conflicto no est� en la realidad oetivasino objetiva sino en las mentes de las personas.

34. �Qu� nos Hace Ver Diferente un Problema? Valores Ideolog�as Creencias (g�nero, sexo, raza) Religi�n Manejo del Tiempo Manejo de Escenarios Intereses Nociones sobre el Conflicto Aceptaci�n de Intervenci�n de Terceros Factores Gen�ticos Crianza Experiencia Personal Referencias de Terceros Imagen F�sica Nivel de Evoluci�n Psicol�gica Disposici�n al Riesgo Manejo y Expresi�n de Emociones Manejo de Relaciones Interpersonales Empat�a Motivaci�n al Logro Motivaci�n al Poder Preparaci�n para la Negociaci�n Importancia del Valor de la Palabra, las Penalizaciones En las negociaciones con mucha frecuencia surgen malos entendidos entre las personas y las personas se disgustan y en ocasiones pierden la tranquilidad y la perspectiva. Los negociadores son personas Los negociadores tienen dos tipos de intereses : La relaci�n y la sustancia En la negociaci�n basada en posiciones la relaci�n se confunde con el problema. La relaci�n entre las partes tiende a confundirse con su discusi�n. Se tiende a tratar el problema y la persona como si fueran una sola cosa. La negociaci�n basada en posiciones trata sobre los intereses de los negociadores tanto en lo sustancial como en la relaci�n, al poner lo uno contra lo otro. En la negociaci�n es f�cil olvidar que no s�lo deben tenerse en cuenta los problemas de los dem�s sino los propios. Debemos recordar que el conflicto no est� en la realidad oetivasino objetiva sino en las mentes de las personas.En las negociaciones con mucha frecuencia surgen malos entendidos entre las personas y las personas se disgustan y en ocasiones pierden la tranquilidad y la perspectiva. Los negociadores son personas Los negociadores tienen dos tipos de intereses : La relaci�n y la sustancia En la negociaci�n basada en posiciones la relaci�n se confunde con el problema. La relaci�n entre las partes tiende a confundirse con su discusi�n. Se tiende a tratar el problema y la persona como si fueran una sola cosa. La negociaci�n basada en posiciones trata sobre los intereses de los negociadores tanto en lo sustancial como en la relaci�n, al poner lo uno contra lo otro. En la negociaci�n es f�cil olvidar que no s�lo deben tenerse en cuenta los problemas de los dem�s sino los propios. Debemos recordar que el conflicto no est� en la realidad oetivasino objetiva sino en las mentes de las personas.

35. Centrarse en los Intereses El problema b�sico en una negociaci�n no est� en resolver conflictos entre posiciones, sino en identificar los conflictos de intereses (necesidades) de las partes. En una negociaci�n pueden haber intereses compartidos y compatibles, intereses diferentes pero complementarios y los tradicionales intereses conflictivos o contrapuestos. Es importante evaluar y considerar la importancia de cada uno de ellos y la manera de manejarlos.

36. Centrarse en los Intereses (cont.) �C�mo identificar los intereses? Pregunte: �Para qu�? Recuerde siempre que existen 5 necesidades b�sicas que todo ser humano quiere satisfacer: Seguridad Bienestar Econ�mico Sentido de pertenencia Reconocimiento Control sobre su propia Vida �C�mo identificar los intereses? Pregunte �Por qu�? (p�ngase en el lugar del otro) Pregunte �Por qu� no? (piense en las m�ltiples opciones del otro y en sus consecuencias) Recuerde siempre que existen 5 necesidades b�sicas que todo ser humano quiere satisfacer: Seguridad Bienestar Econ�mico Sentido de pertenencia Reconocimiento Control sobre su propia Vida �C�mo identificar los intereses? Pregunte �Por qu�? (p�ngase en el lugar del otro) Pregunte �Por qu� no? (piense en las m�ltiples opciones del otro y en sus consecuencias) Recuerde siempre que existen 5 necesidades b�sicas que todo ser humano quiere satisfacer: Seguridad Bienestar Econ�mico Sentido de pertenencia Reconocimiento Control sobre su propia Vida

37. Centrarse en los Intereses (cont.) Para identificar los intereses: Sea espec�fico Evidencie que conoce los intereses de la otra parte y la importancia de su satisfacci�n Sea constructivo Conc�ntrese en el prop�sito y no en la causa del problema Sea flexible mas no complaciente Comprom�tase con sus intereses atacando el problema, no a las personas. Discutir los intereses (o c�mo hacer que la otra parte entienda claramente la trascendencia y legitimidad de sus intereses) Sea espec�fico (detalle, cuantifique, precise) Evidencie que los intereses de la otra parte tambi�n son importantes (no se concentre en los suyos) Sea constructivo (mire hacia adelante y construya sobre la base del pasado) Concentrese en el prop�sito y no en la causa Sea flexible pero no complaciente (mantenga el enfoque) Comprometase con sus intereses atac�ndo el problema, no a las personas. Discutir los intereses (o c�mo hacer que la otra parte entienda claramente la trascendencia y legitimidad de sus intereses) Sea espec�fico (detalle, cuantifique, precise) Evidencie que los intereses de la otra parte tambi�n son importantes (no se concentre en los suyos) Sea constructivo (mire hacia adelante y construya sobre la base del pasado) Concentrese en el prop�sito y no en la causa Sea flexible pero no complaciente (mantenga el enfoque) Comprometase con sus intereses atac�ndo el problema, no a las personas.

39. Invente Opciones de Mutuo Beneficio (cont.) �C�mo generar opciones creativas? Haga que sea f�cil decidir No condicione ni amenace Considere las dificultades para cumplir un acuerdo Brinde legitimidad � Utilice precedentes

40. Utilice Criterios Objetivos Elementos B�sicos Recurra a criterios tales como mercado, leyes, encuestas, indicadores y otros Sea razonable, y escuche argumentos, respecto a los criterios que puedan ser los m�s apropiados y respecto a la manera de aplicarlos. No ceda ante la presi�n, s�lo ante los principios.

41. Mejor alternativa a un acuerdo negociado Objetivos Proteger al negociador contra un acuerdo que debe rechazar Ayudar a utilizar al m�ximo las ventajas que pueda tener, de manera que cualquier acuerdo al que llegue satisfaga sus intereses lo mejor posible

42. Negociaci�n basada en Principios (cont.) �Y c�mo es el proceso?

43. �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica?

44. Preparaci�n Emocional Darme Cuenta del Otro (Como Individuo) �Conozco algunas Necesidades del otro? �Capto las Emociones del otro? �Aprecio algo en el otro? �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

45. Planeaci�n Estrat�gica Conocer los Antecedentes De la Situaci�n Del Otro Aspectos de la Cultura Identificar los intereses propios y los del otro �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

46. Planeaci�n Estrat�gica (cont.) Antecedentes e Informaci�n (cont.) Identificar y contactar expertos en los distintos temas a negociar. Establecer los objetivos de la Negociaci�n Preparar una estrategia y t�cticas a seguir Hacer contactos informales (lobby) que puedan facilitar la negociaci�n Establecer mis l�mites, concesiones y MAAN. �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

47. Planeaci�n Estrat�gica (cont.) Antecedentes e Informaci�n (cont.) Conocer y/o preparar el lugar de la negociaci�n (prox�mica) Preparar lo que voy a decir. Revisar las posibles objeciones y c�mo superarlas. Preparar el rol propio y del equipo negociador �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

48. Discusi�n/Inicio de la Negociaci�n Escuchar Escuchar los intereses/deseos m�ltiples del otro Escuchar la opini�n de los distintos expertos en la materia Preguntar Ponerme en lugar del otro y preguntarme porqu� asume esa posici�n Preguntarme �Porqu� no ? �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

49. Discusi�n/Negociaci�n Organizar Hacer una lista de los intereses/necesidades/deseos propios y del otro Chequear �Qu� siento? �D�nde estoy? (Propio y el Otro) �C�mo est� la Energ�a? �Y la tensi�n? �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

50. Discusi�n/Negociaci�n (cont.) Expresar Identificar y estar clara sobre mis intereses/necesidades/deseos Reconocer los intereses/necesidades/deseos del otro como parte del problema Conversar sobre los objetivos de ambas partes. Convertir mis intereses/necesidades/desesos en opciones flexibles �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

51. Discusi�n/Negociaci�n (cont.) Persuadir Identificar intereses/necesidades/deseos comunes. Complementar los intereses/necesidades/deseos diferentes. Identificar las preferencias de la otra parte. �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

52. Discusi�n/Negociaci�n (cont.) Persuadir Inventar opciones creativas de beneficio mutuo (mediante tormenta de ideas). Primero Internamente en mi equipo y luego con el otro. Recordar crear y no juzgar. Utilizar el Enfoque de la Rueda del Aprendizaje en la b�squeda de opciones nuevas. Tener una posici�n firme y abierta. Persuadir y dejarme persuadir por el otro. �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

53. Discusi�n/Negociaci�n (cont.) Persuadir Crear varias versiones de Acuerdo, en caso de que el Acuerdo buscado no lo podamos lograr. Identificar el momento del acuerdo y Cerrar el Acuerdo. �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

54. Acci�n/Acuerdo Elaborar propuestas/proyectos concretos en base al/los Acuerdo(s) Elaborar Plan(es) de Trabajo que responda(n) las siguientes preguntas : �Qu� vamos a hacer ? (Actividades) �Qui�n lo har�, qui�n ser� el responsable? �C�mo lo haremos? �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

55. Acci�n/Acuerdo �Cu�ndo lo comenzaremos a hacer y en cu�nto tiempo? �D�nde lo haremos? �Por qu� lo haremos ? �Para qu� lo haremos? Identificar el/los responsables directos de que el Acuerdo se lleve a la acci�n. Chequear �Qu� siento? (Propio y el Otro) �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

56. Seguimiento Identificar indicadores de medici�n objetivos. Establecer los responsables de hacer el seguimiento a los proyectos y al acuerdo. Hacer mediciones regulares de los avances de los proyectos y del cumplimiento del Acuerdo. Hacer ajustes al Plan de Trabajo, conforme a los avances. Una vez terminados los proyectos, hacer entrega formal ante los beneficiados, responsables, involucrados y autoridades. �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

57. Seguimiento(cont.) Pedir/Recibir Retroalimentaci�n �Qu� Aprend�? �Sobre el Proceso de Negociaci�n? �Sobre mi? �Sobre el Otro? Prepararme para la pr�xima Negociaci�n �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

58. �Qu� Debemos Evitar al Negociar? Ir a negociar sin tener claro cu�l es la �ltima posici�n: Antes de ir: haga una lista de lo que UD. QUIERE lograr; Lo que podr�a lograr y lo que es prescindible; No fijar objetivos lo suficientemente altos: �Pida mucho de entrada! �No aceptar NUNCA la primera oferta!

59. �Qu� Debemos Evitar al Negociar? NO negociar por el lado opuesto: Cuando haga una oferta, �ESPERE! Si UD. la mejora, antes que los otros digan algo, est� haciendo su trabajo. NO haga concesiones antes de o�r todas las demandas: Mejor: h�gales escribir todas las demandas, y de all� se har� una idea del tama�o de la batalla futura.

60. Conclusiones (cont.) La base de este m�todo est� en conocernos y conocer al otro�y desde nuestras diferencias juntos encontrar nuevas opciones y alcanzar acuerdos de beneficio mutuo�