1 / 60

Negociaci n: Un Punto de Encuentro

T

lucia
Download Presentation

Negociaci n: Un Punto de Encuentro

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


    1. Negociaci�n: Un Punto de Encuentro El Comienzo de un Camino Hacia Una Visi�n Personal del Proceso de Negociaci�n

    2. T�TULO RESERVADO PARA CENDES. TALLER DE NEGOCIACI�N Mireya Rodr�guez. Caracas,2004.

    3. Objetivos Generales Que el participante identifique: El conflicto y la tensi�n como parte de su vida cotidiana. La existencia de m�todos alternos de resoluci�n de conflictos. La negociaci�n como un proceso din�mico y multidimensional que requiere la alineaci�n de su percepci�n, identidad, actitudes y conducta.

    4. Objetivos Espec�ficos Que el participante identifique: Su visi�n personal de la negociaci�n Fortalezas y oportunidades de mejora en negociaci�n Su perfil/nivel psicol�gico Su status actual en materia de negociaci�n (fortalezas, oportunidades de mejora, dificultades del proceso, condiciones para el resultado ganar-ganar), trav�s de la resoluci�n y representaci�n de un caso pr�ctico.

    5. Agenda Presentaciones Expectativas y Par�metros Objetivos del Taller Ejercicios de Auto-conocimiento Identificaci�n de un Caso Personal de Negociaci�n Identificaci�n de Fortalezas y Oportunidades de Mejora Imagen Psicol�gica

    6. Agenda Tensiones y Conflictos M�todos Alternos Negociaci�n Proyecto Harvard de Negociaci�n Fases de la Negociaci�n Caso de Negociaci�n Cierre �Qu� aprend�?

    7. Par�metros Expresarse desde el YO y mi experiencia Evitar cr�ticas, juicios, descalificaciones, etiquetas, consejos, palabras hirientes Respetar los derechos de palabra y las pautas de tiempo Escuchar con empat�a y dejar pasar Sentirse libre de expresarse o No Otros

    8. Metodolog�a El Taller se desarrolla a trav�s de la din�mica descrita en la Agenda anterior, que combina la reflexi�n individual y grupal as� como la autoevaluaci�n, a trav�s de mediciones en materia de percepciones, estilos de negociaci�n y niveles psicol�gicos. Esta fase se completa con el ejercicio de un caso, el cual deber� ser resuelto seg�n los par�metros del proceso impartidos en el Taller.

    9. Ejercicios

    10. Diamante de la Negociaci�n Cuando hablamos de percepci�n nos referimos a los puntos de vista. Es indispensable ampliar los puntos de vista, de manera que podamos observar los cambio a nivel de la conducta. Las actitudes reflejan nuestras creencias. Es necesario conocer y trabajar nuestras creencias para realmente poder decir que hemos cambiado. En la medida que conocemos nuestra Identidad nos podemos sentir m�s seguros�. Imaginen que nuestro negociador, que nos ve desde afuera, est� viendo aspectos de mi que no conozco�. ?Cuando hablamos de percepci�n nos referimos a los puntos de vista. Es indispensable ampliar los puntos de vista, de manera que podamos observar los cambio a nivel de la conducta. Las actitudes reflejan nuestras creencias. Es necesario conocer y trabajar nuestras creencias para realmente poder decir que hemos cambiado. En la medida que conocemos nuestra Identidad nos podemos sentir m�s seguros�. Imaginen que nuestro negociador, que nos ve desde afuera, est� viendo aspectos de mi que no conozco�. ?

    11. Iceberg de la Negociaci�n

    13. Dimensiones y Comportamientos del Estilo de Negociaci�n

    14. Dimensiones y Comportamientos del Estilo de Negociaci�n

    15. Dimensiones y Comportamientos del Estilo de Negociaci�n

    16. Dimensiones y Comportamientos del Estilo de Negociaci�n

    18. Procesamiento Test de Imagen Psicol�gica Promedio Psicol�gico >5.99 = C�rculo de la Dependencia 6.00-6.99 = Ego�smo Egoc�ntrico 7.00-7.99 = Independencia 8.00 -8.99 = Humanizaci�n >9.00 = Interdependencia >10 = Espiritualizaci�n

    19. Procesamiento Test de Imagen Psicol�gica Conflicto Psicol�gico Interno (Brecha) Hasta 1.00 : Leve confrontaci�n interna 2.00 : Conflicto mediano > 3 : Conflicto significativo

    20. Teor�a de la Evoluci�n Psicosocial (Roberto de Vries) C�mo se procesa el Test de Imagen ? 1.- Sumar el total entre 25 = Nivel Psicol�gico 2.- Identificar las 5 calificaciones m�s altas y dividirlas entre 5 para sacar el promedio (Fortalezas) 3.- Identificar las 5 calificaciones m�s bajas y dividirlas entre 5 para sacar el promedio (Oportunidades de Mejora) 4.- Sumar el promedio de 2 y de 3� Brecha (Nivel de Conflicto) BRECHA Hasta 1 : Leve De 1.5 -2.5 : Moderado De 3 a 4 : Significativo De 5 a 6 : Grave De 7 en adelante : Muy Grave C�mo se procesa el Test de Imagen ? 1.- Sumar el total entre 25 = Nivel Psicol�gico 2.- Identificar las 5 calificaciones m�s altas y dividirlas entre 5 para sacar el promedio (Fortalezas) 3.- Identificar las 5 calificaciones m�s bajas y dividirlas entre 5 para sacar el promedio (Oportunidades de Mejora) 4.- Sumar el promedio de 2 y de 3� Brecha (Nivel de Conflicto) BRECHA Hasta 1 : Leve De 1.5 -2.5 : Moderado De 3 a 4 : Significativo De 5 a 6 : Grave De 7 en adelante : Muy Grave

    21. Relaci�n entre Niveles Psicol�gicos

    23. El Conflicto Seg�n Van de Vliert: Dos personas, una persona y un grupo, o dos grupos se encuentran en conflicto cuando al menos una de las partes experimenta frustraci�n ante la obstrucci�n o irritaci�n causada por la otra parte. Es una experiencia subjetiva. Es intra-personal y social porque se hallan implicadas otras personas y otros grupos.

    24. El Conflicto Ventajas de gestionar el conflicto: Posibilita el cambio organizacional. Favorece la cohesi�n del grupo ante un conflicto con otro u otros grupos. Puede producir un incremento en el nivel de tensi�n del grupo y tornarlo m�s constructivo y creativo. Posibilita el cambio organizacional, al modificar la estructura actual de poder, los patrones de interacci�n y las actitudes arraigadas entre sus miembros. 2. El conflicto favorece la cohesi�n del grupo ante un conflicto con otro u otros grupos, si bien incrementa la hostilidad entre los mismos. Las amenazas externa que resultan de esta situaci�n tienden a incrementar la identificaci�n y la solidaridad con el propio grupo, a la vez que disminuyen las divergencias y la tensi�n intra-grupo. El conflicto produce un incremento en el nivel de tensi�n del grupo y lo torna mas constructivo y creativo, ya que un nivel de tensi�n sumamente bajo provee las bases para un conformismo desmotivador que inhibe la autocr�tica y la creatividad en las actividades a desarrollar por los miembros del grupo. Posibilita el cambio organizacional, al modificar la estructura actual de poder, los patrones de interacci�n y las actitudes arraigadas entre sus miembros. 2. El conflicto favorece la cohesi�n del grupo ante un conflicto con otro u otros grupos, si bien incrementa la hostilidad entre los mismos. Las amenazas externa que resultan de esta situaci�n tienden a incrementar la identificaci�n y la solidaridad con el propio grupo, a la vez que disminuyen las divergencias y la tensi�n intra-grupo. El conflicto produce un incremento en el nivel de tensi�n del grupo y lo torna mas constructivo y creativo, ya que un nivel de tensi�n sumamente bajo provee las bases para un conformismo desmotivador que inhibe la autocr�tica y la creatividad en las actividades a desarrollar por los miembros del grupo.

    25. Resoluci�n Alternativa de Disputas La conciliaci�n La facilitaci�n El lobby La mediaci�n La negociaci�n El arbitraje

    26. Negociaci�n: M�todo �ptimo de resoluci�n de conflictos Entre todos los m�todos de resoluci�n alternativa de conflictos, se considera la negociaci�n como el �desideratum�� Acerca a las partes en una experiencia humana y vivencial� creando v�nculos y haci�ndolo de la forma m�s econ�mica posible.

    27. Comunicaci�n y Negociaci�n La negociaci�n es un proceso de comunicaci�n, constituido por variables cognitivas, emocionales y conductuales. Es indispensable como negociadores tener conocimiento de las variables cognitivas, propias y del otro, es decir de las ideas, pensamientos o creencias que, atribuyen significado y causa a los acontecimientos externos y al comportamiento propio y de los otros (individual y colectivo). Asimismo debemos conocer las variables emocionales, entendidas como las respuestas y sensaciones aut�nomas, (�) percibidas subjetivamente ante acontecimientos externos e internos, y que influyen directamente sobre la conducta o los pensamientos. Es indispensable como negociadores tener conocimiento de las variables cognitivas, propias y del otro, es decir de las ideas, pensamientos o creencias que, atribuyen significado y causa a los acontecimientos externos y al comportamiento propio y de los otros (individual y colectivo). Asimismo debemos conocer las variables emocionales, entendidas como las respuestas y sensaciones aut�nomas, (�) percibidas subjetivamente ante acontecimientos externos e internos, y que influyen directamente sobre la conducta o los pensamientos.

    28. Negociaci�n e Integraci�n La negociaci�n es un proceso de aprendizaje y comunicaci�n cotidiano, que requiere autoconocimiento, inteligencia emocional y manejo efectivo de la comunicaci�n. Es un todo integrado, cuyo objeto es transformar las diferencias en una nueva realidad y energ�a que produzca beneficios para todas las partes.

    29. Negociaci�n e Integraci�n Forma parte de una realidad actual, unos antecedentes y unas tendencias futuras. Y el negociador es parte de ese proceso, y por ende est� integrado a un entorno pasado (antecedentes), uno presente y otro futuro. (Cruz de la Realidad) .

    30. �C�mo es una buena Negociaci�n? Produce un acuerdo sabio y prudente: Aproxima los intereses leg�timos de las partes en el mayor grado posible Resuelve los conflictos de inter�s en forma justa Es duradero y tiene en consideraci�n los intereses de la comunidad y su entorno Es eficiente (c�mo), eficaz (qu�), competente (con qui�n) y compromiso (por qu�) e implica una adecuada conducci�n del proceso (liderazgo). Tiempo (cu�ndo) y Lugar (d�nde) Mejora o por lo menos no da�a la relaci�n existente entre las partes

    31. Algunos Modelos de Negociaci�n Harvard: Negociaci�n por Principios Beauport Di�logo, Negociaci�n y Acuerdos (Cerebro Triuno) Carlos Altshul Negociaci�n Estrat�gica Fundaci�n Coincidir Negociaci�n Transformacional

    32. Negociaci�n basada en Principios Parte de cuatro puntos fundamentales : Separar a las personas del problema Concentrarse en los intereses y no en las posiciones Generar una variedad de opciones antes de tomar la decisi�n final Insistir en que el resultado se base en criterios objetivos. La buena noticia es que existe una opci�n : La negociaci�n basada en Principios que se fundamenta b�sicamente en cuatro puntos : Separar a las personas del problema, Centrarse en los intereses y no en las posiciones, Buscar todas las posibilidades y opciones antes de tomar una decisiones e insistir en que el resultado se base en alg�n criterio objetivo. De acuerdo con este tipo de negociaci�n, estamos conscientes de que las emociones se entremezclan con los m�ritos objetivos del problema, por lo que antes de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, se debe identificar y solucionar separadamente el problema de las personas. El segundo punto se propone superar los inconvenientes de centrarse en las posiciones de las personas y se centra en satisfacer los intereses y las necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones. El tercer punto responde a la dificultad de dise�ar soluciones �ptimas bajo presi�n. De hecho cuando estamos frente a la otra persona, nos sentimos presionados para buscar una soluci�n. Este m�todo nos permite darnos un tiempo para pensar en distintas opciones y soluciones que favorezcan a ambas partes y que concilien los intereses de ambas partes. La buena noticia es que existe una opci�n : La negociaci�n basada en Principios que se fundamenta b�sicamente en cuatro puntos : Separar a las personas del problema, Centrarse en los intereses y no en las posiciones, Buscar todas las posibilidades y opciones antes de tomar una decisiones e insistir en que el resultado se base en alg�n criterio objetivo. De acuerdo con este tipo de negociaci�n, estamos conscientes de que las emociones se entremezclan con los m�ritos objetivos del problema, por lo que antes de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, se debe identificar y solucionar separadamente el problema de las personas. El segundo punto se propone superar los inconvenientes de centrarse en las posiciones de las personas y se centra en satisfacer los intereses y las necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones. El tercer punto responde a la dificultad de dise�ar soluciones �ptimas bajo presi�n. De hecho cuando estamos frente a la otra persona, nos sentimos presionados para buscar una soluci�n. Este m�todo nos permite darnos un tiempo para pensar en distintas opciones y soluciones que favorezcan a ambas partes y que concilien los intereses de ambas partes.

    33. Separar a las Personas del Problema Los negociadores son personas Los negociadores tienen dos tipos de intereses : La relaci�n La sustancia Es necesario enfrentarse directamente con el problema de las personas� De los dem�s Los propios �Y cuales son esos problemas ? Confusi�n/Fusi�n entre la relaci�n, el problema y sus causas En las negociaciones con mucha frecuencia surgen malos entendidos entre las personas y las personas se disgustan y en ocasiones pierden la tranquilidad y la perspectiva. Los negociadores son personas Los negociadores tienen dos tipos de intereses : La relaci�n y la sustancia En la negociaci�n basada en posiciones la relaci�n se confunde con el problema. La relaci�n entre las partes tiende a confundirse con su discusi�n. Se tiende a tratar el problema y la persona como si fueran una sola cosa. La negociaci�n basada en posiciones trata sobre los intereses de los negociadores tanto en lo sustancial como en la relaci�n, al poner lo uno contra lo otro. En la negociaci�n es f�cil olvidar que no s�lo deben tenerse en cuenta los problemas de los dem�s sino los propios. Debemos recordar que el conflicto no est� en la realidad oetivasino objetiva sino en las mentes de las personas.En las negociaciones con mucha frecuencia surgen malos entendidos entre las personas y las personas se disgustan y en ocasiones pierden la tranquilidad y la perspectiva. Los negociadores son personas Los negociadores tienen dos tipos de intereses : La relaci�n y la sustancia En la negociaci�n basada en posiciones la relaci�n se confunde con el problema. La relaci�n entre las partes tiende a confundirse con su discusi�n. Se tiende a tratar el problema y la persona como si fueran una sola cosa. La negociaci�n basada en posiciones trata sobre los intereses de los negociadores tanto en lo sustancial como en la relaci�n, al poner lo uno contra lo otro. En la negociaci�n es f�cil olvidar que no s�lo deben tenerse en cuenta los problemas de los dem�s sino los propios. Debemos recordar que el conflicto no est� en la realidad oetivasino objetiva sino en las mentes de las personas.

    34. �Qu� nos Hace Ver Diferente un Problema? Valores Ideolog�as Creencias (g�nero, sexo, raza) Religi�n Manejo del Tiempo Manejo de Escenarios Intereses Nociones sobre el Conflicto Aceptaci�n de Intervenci�n de Terceros Factores Gen�ticos Crianza Experiencia Personal Referencias de Terceros Imagen F�sica Nivel de Evoluci�n Psicol�gica Disposici�n al Riesgo Manejo y Expresi�n de Emociones Manejo de Relaciones Interpersonales Empat�a Motivaci�n al Logro Motivaci�n al Poder Preparaci�n para la Negociaci�n Importancia del Valor de la Palabra, las Penalizaciones En las negociaciones con mucha frecuencia surgen malos entendidos entre las personas y las personas se disgustan y en ocasiones pierden la tranquilidad y la perspectiva. Los negociadores son personas Los negociadores tienen dos tipos de intereses : La relaci�n y la sustancia En la negociaci�n basada en posiciones la relaci�n se confunde con el problema. La relaci�n entre las partes tiende a confundirse con su discusi�n. Se tiende a tratar el problema y la persona como si fueran una sola cosa. La negociaci�n basada en posiciones trata sobre los intereses de los negociadores tanto en lo sustancial como en la relaci�n, al poner lo uno contra lo otro. En la negociaci�n es f�cil olvidar que no s�lo deben tenerse en cuenta los problemas de los dem�s sino los propios. Debemos recordar que el conflicto no est� en la realidad oetivasino objetiva sino en las mentes de las personas.En las negociaciones con mucha frecuencia surgen malos entendidos entre las personas y las personas se disgustan y en ocasiones pierden la tranquilidad y la perspectiva. Los negociadores son personas Los negociadores tienen dos tipos de intereses : La relaci�n y la sustancia En la negociaci�n basada en posiciones la relaci�n se confunde con el problema. La relaci�n entre las partes tiende a confundirse con su discusi�n. Se tiende a tratar el problema y la persona como si fueran una sola cosa. La negociaci�n basada en posiciones trata sobre los intereses de los negociadores tanto en lo sustancial como en la relaci�n, al poner lo uno contra lo otro. En la negociaci�n es f�cil olvidar que no s�lo deben tenerse en cuenta los problemas de los dem�s sino los propios. Debemos recordar que el conflicto no est� en la realidad oetivasino objetiva sino en las mentes de las personas.

    35. Centrarse en los Intereses El problema b�sico en una negociaci�n no est� en resolver conflictos entre posiciones, sino en identificar los conflictos de intereses (necesidades) de las partes. En una negociaci�n pueden haber intereses compartidos y compatibles, intereses diferentes pero complementarios y los tradicionales intereses conflictivos o contrapuestos. Es importante evaluar y considerar la importancia de cada uno de ellos y la manera de manejarlos.

    36. Centrarse en los Intereses (cont.) �C�mo identificar los intereses? Pregunte: �Para qu�? Recuerde siempre que existen 5 necesidades b�sicas que todo ser humano quiere satisfacer: Seguridad Bienestar Econ�mico Sentido de pertenencia Reconocimiento Control sobre su propia Vida �C�mo identificar los intereses? Pregunte �Por qu�? (p�ngase en el lugar del otro) Pregunte �Por qu� no? (piense en las m�ltiples opciones del otro y en sus consecuencias) Recuerde siempre que existen 5 necesidades b�sicas que todo ser humano quiere satisfacer: Seguridad Bienestar Econ�mico Sentido de pertenencia Reconocimiento Control sobre su propia Vida �C�mo identificar los intereses? Pregunte �Por qu�? (p�ngase en el lugar del otro) Pregunte �Por qu� no? (piense en las m�ltiples opciones del otro y en sus consecuencias) Recuerde siempre que existen 5 necesidades b�sicas que todo ser humano quiere satisfacer: Seguridad Bienestar Econ�mico Sentido de pertenencia Reconocimiento Control sobre su propia Vida

    37. Centrarse en los Intereses (cont.) Para identificar los intereses: Sea espec�fico Evidencie que conoce los intereses de la otra parte y la importancia de su satisfacci�n Sea constructivo Conc�ntrese en el prop�sito y no en la causa del problema Sea flexible mas no complaciente Comprom�tase con sus intereses atacando el problema, no a las personas. Discutir los intereses (o c�mo hacer que la otra parte entienda claramente la trascendencia y legitimidad de sus intereses) Sea espec�fico (detalle, cuantifique, precise) Evidencie que los intereses de la otra parte tambi�n son importantes (no se concentre en los suyos) Sea constructivo (mire hacia adelante y construya sobre la base del pasado) Concentrese en el prop�sito y no en la causa Sea flexible pero no complaciente (mantenga el enfoque) Comprometase con sus intereses atac�ndo el problema, no a las personas. Discutir los intereses (o c�mo hacer que la otra parte entienda claramente la trascendencia y legitimidad de sus intereses) Sea espec�fico (detalle, cuantifique, precise) Evidencie que los intereses de la otra parte tambi�n son importantes (no se concentre en los suyos) Sea constructivo (mire hacia adelante y construya sobre la base del pasado) Concentrese en el prop�sito y no en la causa Sea flexible pero no complaciente (mantenga el enfoque) Comprometase con sus intereses atac�ndo el problema, no a las personas.

    39. Invente Opciones de Mutuo Beneficio (cont.) �C�mo generar opciones creativas? Haga que sea f�cil decidir No condicione ni amenace Considere las dificultades para cumplir un acuerdo Brinde legitimidad � Utilice precedentes

    40. Utilice Criterios Objetivos Elementos B�sicos Recurra a criterios tales como mercado, leyes, encuestas, indicadores y otros Sea razonable, y escuche argumentos, respecto a los criterios que puedan ser los m�s apropiados y respecto a la manera de aplicarlos. No ceda ante la presi�n, s�lo ante los principios.

    41. Mejor alternativa a un acuerdo negociado Objetivos Proteger al negociador contra un acuerdo que debe rechazar Ayudar a utilizar al m�ximo las ventajas que pueda tener, de manera que cualquier acuerdo al que llegue satisfaga sus intereses lo mejor posible

    42. Negociaci�n basada en Principios (cont.) �Y c�mo es el proceso?

    43. �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica?

    44. Preparaci�n Emocional Darme Cuenta del Otro (Como Individuo) �Conozco algunas Necesidades del otro? �Capto las Emociones del otro? �Aprecio algo en el otro? �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

    45. Planeaci�n Estrat�gica Conocer los Antecedentes De la Situaci�n Del Otro Aspectos de la Cultura Identificar los intereses propios y los del otro �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

    46. Planeaci�n Estrat�gica (cont.) Antecedentes e Informaci�n (cont.) Identificar y contactar expertos en los distintos temas a negociar. Establecer los objetivos de la Negociaci�n Preparar una estrategia y t�cticas a seguir Hacer contactos informales (lobby) que puedan facilitar la negociaci�n Establecer mis l�mites, concesiones y MAAN. �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

    47. Planeaci�n Estrat�gica (cont.) Antecedentes e Informaci�n (cont.) Conocer y/o preparar el lugar de la negociaci�n (prox�mica) Preparar lo que voy a decir. Revisar las posibles objeciones y c�mo superarlas. Preparar el rol propio y del equipo negociador �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

    48. Discusi�n/Inicio de la Negociaci�n Escuchar Escuchar los intereses/deseos m�ltiples del otro Escuchar la opini�n de los distintos expertos en la materia Preguntar Ponerme en lugar del otro y preguntarme porqu� asume esa posici�n Preguntarme �Porqu� no ? �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

    49. Discusi�n/Negociaci�n Organizar Hacer una lista de los intereses/necesidades/deseos propios y del otro Chequear �Qu� siento? �D�nde estoy? (Propio y el Otro) �C�mo est� la Energ�a? �Y la tensi�n? �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

    50. Discusi�n/Negociaci�n (cont.) Expresar Identificar y estar clara sobre mis intereses/necesidades/deseos Reconocer los intereses/necesidades/deseos del otro como parte del problema Conversar sobre los objetivos de ambas partes. Convertir mis intereses/necesidades/desesos en opciones flexibles �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

    51. Discusi�n/Negociaci�n (cont.) Persuadir Identificar intereses/necesidades/deseos comunes. Complementar los intereses/necesidades/deseos diferentes. Identificar las preferencias de la otra parte. �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

    52. Discusi�n/Negociaci�n (cont.) Persuadir Inventar opciones creativas de beneficio mutuo (mediante tormenta de ideas). Primero Internamente en mi equipo y luego con el otro. Recordar crear y no juzgar. Utilizar el Enfoque de la Rueda del Aprendizaje en la b�squeda de opciones nuevas. Tener una posici�n firme y abierta. Persuadir y dejarme persuadir por el otro. �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

    53. Discusi�n/Negociaci�n (cont.) Persuadir Crear varias versiones de Acuerdo, en caso de que el Acuerdo buscado no lo podamos lograr. Identificar el momento del acuerdo y Cerrar el Acuerdo. �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

    54. Acci�n/Acuerdo Elaborar propuestas/proyectos concretos en base al/los Acuerdo(s) Elaborar Plan(es) de Trabajo que responda(n) las siguientes preguntas : �Qu� vamos a hacer ? (Actividades) �Qui�n lo har�, qui�n ser� el responsable? �C�mo lo haremos? �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

    55. Acci�n/Acuerdo �Cu�ndo lo comenzaremos a hacer y en cu�nto tiempo? �D�nde lo haremos? �Por qu� lo haremos ? �Para qu� lo haremos? Identificar el/los responsables directos de que el Acuerdo se lleve a la acci�n. Chequear �Qu� siento? (Propio y el Otro) �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

    56. Seguimiento Identificar indicadores de medici�n objetivos. Establecer los responsables de hacer el seguimiento a los proyectos y al acuerdo. Hacer mediciones regulares de los avances de los proyectos y del cumplimiento del Acuerdo. Hacer ajustes al Plan de Trabajo, conforme a los avances. Una vez terminados los proyectos, hacer entrega formal ante los beneficiados, responsables, involucrados y autoridades. �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

    57. Seguimiento(cont.) Pedir/Recibir Retroalimentaci�n �Qu� Aprend�? �Sobre el Proceso de Negociaci�n? �Sobre mi? �Sobre el Otro? Prepararme para la pr�xima Negociaci�n �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)

    58. �Qu� Debemos Evitar al Negociar? Ir a negociar sin tener claro cu�l es la �ltima posici�n: Antes de ir: haga una lista de lo que UD. QUIERE lograr; Lo que podr�a lograr y lo que es prescindible; No fijar objetivos lo suficientemente altos: �Pida mucho de entrada! �No aceptar NUNCA la primera oferta!

    59. �Qu� Debemos Evitar al Negociar? NO negociar por el lado opuesto: Cuando haga una oferta, �ESPERE! Si UD. la mejora, antes que los otros digan algo, est� haciendo su trabajo. NO haga concesiones antes de o�r todas las demandas: Mejor: h�gales escribir todas las demandas, y de all� se har� una idea del tama�o de la batalla futura.

    60. Conclusiones (cont.) La base de este m�todo est� en conocernos y conocer al otro�y desde nuestras diferencias juntos encontrar nuevas opciones y alcanzar acuerdos de beneficio mutuo�

More Related