E N D
1. Negociaci�n: Un Punto de Encuentro El Comienzo de un Camino Hacia Una Visi�n Personal del Proceso de Negociaci�n
2. T�TULO RESERVADO PARA CENDES.
TALLER DE NEGOCIACI�N
Mireya Rodr�guez.
Caracas,2004.
3. Objetivos Generales Que el participante identifique:
El conflicto y la tensi�n como parte de su vida cotidiana.
La existencia de m�todos alternos de resoluci�n de conflictos.
La negociaci�n como un proceso din�mico y multidimensional que requiere la alineaci�n de su percepci�n, identidad, actitudes y conducta.
4. Objetivos Espec�ficos Que el participante identifique:
Su visi�n personal de la negociaci�n
Fortalezas y oportunidades de mejora en negociaci�n
Su perfil/nivel psicol�gico
Su status actual en materia de negociaci�n (fortalezas, oportunidades de mejora, dificultades del proceso, condiciones para el resultado ganar-ganar), trav�s de la resoluci�n y representaci�n de un caso pr�ctico.
5. Agenda Presentaciones
Expectativas y Par�metros
Objetivos del Taller
Ejercicios de Auto-conocimiento
Identificaci�n de un Caso Personal de Negociaci�n
Identificaci�n de Fortalezas y Oportunidades de Mejora
Imagen Psicol�gica
6. Agenda Tensiones y Conflictos
M�todos Alternos
Negociaci�n
Proyecto Harvard de Negociaci�n
Fases de la Negociaci�n
Caso de Negociaci�n
Cierre
�Qu� aprend�?
7. Par�metros Expresarse desde el YO y mi experiencia
Evitar cr�ticas, juicios, descalificaciones, etiquetas, consejos, palabras hirientes
Respetar los derechos de palabra y las pautas de tiempo
Escuchar con empat�a y dejar pasar
Sentirse libre de expresarse o No
Otros
8. Metodolog�a El Taller se desarrolla a trav�s de la din�mica descrita en la Agenda anterior, que combina la reflexi�n individual y grupal as� como la autoevaluaci�n, a trav�s de mediciones en materia de percepciones, estilos de negociaci�n y niveles psicol�gicos.
Esta fase se completa con el ejercicio de un caso, el cual deber� ser resuelto seg�n los par�metros del proceso impartidos en el Taller.
9. Ejercicios
10. Diamante de la Negociaci�n Cuando hablamos de percepci�n nos referimos a los puntos de vista. Es indispensable ampliar los puntos de vista, de manera que podamos observar los cambio a nivel de la conducta.
Las actitudes reflejan nuestras creencias. Es necesario conocer y trabajar nuestras creencias para realmente poder decir que hemos cambiado.
En la medida que conocemos nuestra Identidad nos podemos sentir m�s seguros�. Imaginen que nuestro negociador, que nos ve desde afuera, est� viendo aspectos de mi que no conozco�. ?Cuando hablamos de percepci�n nos referimos a los puntos de vista. Es indispensable ampliar los puntos de vista, de manera que podamos observar los cambio a nivel de la conducta.
Las actitudes reflejan nuestras creencias. Es necesario conocer y trabajar nuestras creencias para realmente poder decir que hemos cambiado.
En la medida que conocemos nuestra Identidad nos podemos sentir m�s seguros�. Imaginen que nuestro negociador, que nos ve desde afuera, est� viendo aspectos de mi que no conozco�. ?
11. Iceberg de la Negociaci�n
13. Dimensiones y Comportamientos del Estilo de Negociaci�n
14. Dimensiones y Comportamientos del Estilo de Negociaci�n
15. Dimensiones y Comportamientos del Estilo de Negociaci�n
16. Dimensiones y Comportamientos del Estilo de Negociaci�n
18. Procesamiento Test de Imagen Psicol�gica Promedio Psicol�gico
>5.99 = C�rculo de la Dependencia
6.00-6.99 = Ego�smo Egoc�ntrico
7.00-7.99 = Independencia
8.00 -8.99 = Humanizaci�n
>9.00 = Interdependencia
>10 = Espiritualizaci�n
19. Procesamiento Test de Imagen Psicol�gica Conflicto Psicol�gico Interno (Brecha)
Hasta 1.00 : Leve confrontaci�n interna
2.00 : Conflicto mediano
> 3 : Conflicto significativo
20. Teor�a de la Evoluci�n Psicosocial (Roberto de Vries) C�mo se procesa el Test de Imagen ?
1.- Sumar el total entre 25 = Nivel Psicol�gico
2.- Identificar las 5 calificaciones m�s altas y dividirlas entre 5 para sacar el promedio (Fortalezas)
3.- Identificar las 5 calificaciones m�s bajas y dividirlas entre 5 para sacar el promedio (Oportunidades de Mejora)
4.- Sumar el promedio de 2 y de 3� Brecha (Nivel de Conflicto)
BRECHA
Hasta 1 : Leve
De 1.5 -2.5 : Moderado
De 3 a 4 : Significativo
De 5 a 6 : Grave
De 7 en adelante : Muy Grave
C�mo se procesa el Test de Imagen ?
1.- Sumar el total entre 25 = Nivel Psicol�gico
2.- Identificar las 5 calificaciones m�s altas y dividirlas entre 5 para sacar el promedio (Fortalezas)
3.- Identificar las 5 calificaciones m�s bajas y dividirlas entre 5 para sacar el promedio (Oportunidades de Mejora)
4.- Sumar el promedio de 2 y de 3� Brecha (Nivel de Conflicto)
BRECHA
Hasta 1 : Leve
De 1.5 -2.5 : Moderado
De 3 a 4 : Significativo
De 5 a 6 : Grave
De 7 en adelante : Muy Grave
21. Relaci�n entre Niveles Psicol�gicos
23. El Conflicto Seg�n Van de Vliert:
Dos personas, una persona y un grupo, o dos grupos se encuentran en conflicto cuando al menos una de las partes experimenta frustraci�n ante la obstrucci�n o irritaci�n causada por la otra parte.
Es una experiencia subjetiva.
Es intra-personal y social porque se hallan implicadas otras personas y otros grupos.
24. El Conflicto Ventajas de gestionar el conflicto:
Posibilita el cambio organizacional.
Favorece la cohesi�n del grupo ante un conflicto con otro u otros grupos.
Puede producir un incremento en el nivel de tensi�n del grupo y tornarlo m�s constructivo y creativo. Posibilita el cambio organizacional, al modificar la estructura actual de poder, los patrones de interacci�n y las actitudes arraigadas entre sus miembros.
2. El conflicto favorece la cohesi�n del grupo ante un conflicto con otro u otros grupos, si bien incrementa la hostilidad entre los mismos. Las amenazas externa que resultan de esta situaci�n tienden a incrementar la identificaci�n y la solidaridad con el propio grupo, a la vez que disminuyen las divergencias y la tensi�n intra-grupo.
El conflicto produce un incremento en el nivel de tensi�n del grupo y lo torna mas constructivo y creativo, ya que un nivel de tensi�n sumamente bajo provee las bases para un conformismo desmotivador que inhibe la autocr�tica y la creatividad en las actividades a desarrollar por los miembros del grupo.
Posibilita el cambio organizacional, al modificar la estructura actual de poder, los patrones de interacci�n y las actitudes arraigadas entre sus miembros.
2. El conflicto favorece la cohesi�n del grupo ante un conflicto con otro u otros grupos, si bien incrementa la hostilidad entre los mismos. Las amenazas externa que resultan de esta situaci�n tienden a incrementar la identificaci�n y la solidaridad con el propio grupo, a la vez que disminuyen las divergencias y la tensi�n intra-grupo.
El conflicto produce un incremento en el nivel de tensi�n del grupo y lo torna mas constructivo y creativo, ya que un nivel de tensi�n sumamente bajo provee las bases para un conformismo desmotivador que inhibe la autocr�tica y la creatividad en las actividades a desarrollar por los miembros del grupo.
25. Resoluci�n Alternativa de Disputas La conciliaci�n
La facilitaci�n
El lobby
La mediaci�n
La negociaci�n
El arbitraje
26. Negociaci�n: M�todo �ptimo de resoluci�n de conflictos Entre todos los m�todos de resoluci�n alternativa de conflictos, se considera la negociaci�n como el �desideratum��
Acerca a las partes en una experiencia humana y vivencial� creando v�nculos y haci�ndolo de la forma m�s econ�mica posible.
27. Comunicaci�n y Negociaci�n La negociaci�n es un proceso de comunicaci�n, constituido por variables cognitivas, emocionales y conductuales. Es indispensable como negociadores tener conocimiento de las variables cognitivas, propias y del otro, es decir de las ideas, pensamientos o creencias que, atribuyen significado y causa a los acontecimientos externos y al comportamiento propio y de los otros (individual y colectivo).
Asimismo debemos conocer las variables emocionales, entendidas como las respuestas y sensaciones aut�nomas, (�) percibidas subjetivamente ante acontecimientos externos e internos, y que influyen directamente sobre la conducta o los pensamientos.
Es indispensable como negociadores tener conocimiento de las variables cognitivas, propias y del otro, es decir de las ideas, pensamientos o creencias que, atribuyen significado y causa a los acontecimientos externos y al comportamiento propio y de los otros (individual y colectivo).
Asimismo debemos conocer las variables emocionales, entendidas como las respuestas y sensaciones aut�nomas, (�) percibidas subjetivamente ante acontecimientos externos e internos, y que influyen directamente sobre la conducta o los pensamientos.
28. Negociaci�n e Integraci�n La negociaci�n es un proceso de aprendizaje y comunicaci�n cotidiano, que requiere autoconocimiento, inteligencia emocional y manejo efectivo de la comunicaci�n.
Es un todo integrado, cuyo objeto es transformar las diferencias en una nueva realidad y energ�a que produzca beneficios para todas las partes.
29. Negociaci�n e Integraci�n Forma parte de una realidad actual, unos antecedentes y unas tendencias futuras. Y el negociador es parte de ese proceso, y por ende est� integrado a un entorno pasado (antecedentes), uno presente y otro futuro. (Cruz de la Realidad) .
30. �C�mo es una buena Negociaci�n? Produce un acuerdo sabio y prudente:
Aproxima los intereses leg�timos de las partes en el mayor grado posible
Resuelve los conflictos de inter�s en forma justa
Es duradero y tiene en consideraci�n los intereses de la comunidad y su entorno
Es eficiente (c�mo), eficaz (qu�), competente (con qui�n) y compromiso (por qu�) e implica una adecuada conducci�n del proceso (liderazgo). Tiempo (cu�ndo) y Lugar (d�nde)
Mejora o por lo menos no da�a la relaci�n existente entre las partes
31. Algunos Modelos de Negociaci�n Harvard:
Negociaci�n por Principios
Beauport
Di�logo, Negociaci�n y Acuerdos (Cerebro Triuno)
Carlos Altshul
Negociaci�n Estrat�gica
Fundaci�n Coincidir
Negociaci�n Transformacional
32. Negociaci�n basada en Principios
Parte de cuatro puntos fundamentales :
Separar a las personas del problema
Concentrarse en los intereses y no en las posiciones
Generar una variedad de opciones antes de tomar la decisi�n final
Insistir en que el resultado se base en criterios objetivos. La buena noticia es que existe una opci�n : La negociaci�n basada en Principios que se fundamenta b�sicamente en cuatro puntos :
Separar a las personas del problema, Centrarse en los intereses y no en las posiciones, Buscar todas las posibilidades y opciones antes de tomar una decisiones e insistir en que el resultado se base en alg�n criterio objetivo.
De acuerdo con este tipo de negociaci�n, estamos conscientes de que las emociones se entremezclan con los m�ritos objetivos del problema, por lo que antes de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, se debe identificar y solucionar separadamente el problema de las personas.
El segundo punto se propone superar los inconvenientes de centrarse en las posiciones de las personas y se centra en satisfacer los intereses y las necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones.
El tercer punto responde a la dificultad de dise�ar soluciones �ptimas bajo presi�n. De hecho cuando estamos frente a la otra persona, nos sentimos presionados para buscar una soluci�n. Este m�todo nos permite darnos un tiempo para pensar en distintas opciones y soluciones que favorezcan a ambas partes y que concilien los intereses de ambas partes.
La buena noticia es que existe una opci�n : La negociaci�n basada en Principios que se fundamenta b�sicamente en cuatro puntos :
Separar a las personas del problema, Centrarse en los intereses y no en las posiciones, Buscar todas las posibilidades y opciones antes de tomar una decisiones e insistir en que el resultado se base en alg�n criterio objetivo.
De acuerdo con este tipo de negociaci�n, estamos conscientes de que las emociones se entremezclan con los m�ritos objetivos del problema, por lo que antes de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, se debe identificar y solucionar separadamente el problema de las personas.
El segundo punto se propone superar los inconvenientes de centrarse en las posiciones de las personas y se centra en satisfacer los intereses y las necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones.
El tercer punto responde a la dificultad de dise�ar soluciones �ptimas bajo presi�n. De hecho cuando estamos frente a la otra persona, nos sentimos presionados para buscar una soluci�n. Este m�todo nos permite darnos un tiempo para pensar en distintas opciones y soluciones que favorezcan a ambas partes y que concilien los intereses de ambas partes.
33. Separar a las Personas del Problema Los negociadores son personas
Los negociadores tienen dos tipos de intereses :
La relaci�n
La sustancia
Es necesario enfrentarse directamente con el problema de las personas�
De los dem�s
Los propios
�Y cuales son esos problemas ?
Confusi�n/Fusi�n entre la relaci�n, el problema y sus causas En las negociaciones con mucha frecuencia surgen malos entendidos entre las personas y las personas se disgustan y en ocasiones pierden la tranquilidad y la perspectiva.
Los negociadores son personas
Los negociadores tienen dos tipos de intereses : La relaci�n y la sustancia
En la negociaci�n basada en posiciones la relaci�n se confunde con el problema. La relaci�n entre las partes tiende a confundirse con su discusi�n. Se tiende a tratar el problema y la persona como si fueran una sola cosa.
La negociaci�n basada en posiciones trata sobre los intereses de los negociadores tanto en lo sustancial como en la relaci�n, al poner lo uno contra lo otro.
En la negociaci�n es f�cil olvidar que no s�lo deben tenerse en cuenta los problemas de los dem�s sino los propios. Debemos recordar que el conflicto no est� en la realidad oetivasino objetiva sino en las mentes de las personas.En las negociaciones con mucha frecuencia surgen malos entendidos entre las personas y las personas se disgustan y en ocasiones pierden la tranquilidad y la perspectiva.
Los negociadores son personas
Los negociadores tienen dos tipos de intereses : La relaci�n y la sustancia
En la negociaci�n basada en posiciones la relaci�n se confunde con el problema. La relaci�n entre las partes tiende a confundirse con su discusi�n. Se tiende a tratar el problema y la persona como si fueran una sola cosa.
La negociaci�n basada en posiciones trata sobre los intereses de los negociadores tanto en lo sustancial como en la relaci�n, al poner lo uno contra lo otro.
En la negociaci�n es f�cil olvidar que no s�lo deben tenerse en cuenta los problemas de los dem�s sino los propios. Debemos recordar que el conflicto no est� en la realidad oetivasino objetiva sino en las mentes de las personas.
34. �Qu� nos Hace Ver Diferente un Problema? Valores
Ideolog�as
Creencias (g�nero, sexo, raza)
Religi�n
Manejo del Tiempo
Manejo de Escenarios
Intereses
Nociones sobre el Conflicto
Aceptaci�n de Intervenci�n de Terceros
Factores Gen�ticos
Crianza
Experiencia Personal
Referencias de Terceros Imagen F�sica
Nivel de Evoluci�n Psicol�gica
Disposici�n al Riesgo
Manejo y Expresi�n de Emociones
Manejo de Relaciones Interpersonales
Empat�a
Motivaci�n al Logro
Motivaci�n al Poder
Preparaci�n para la Negociaci�n
Importancia del Valor de la Palabra, las Penalizaciones En las negociaciones con mucha frecuencia surgen malos entendidos entre las personas y las personas se disgustan y en ocasiones pierden la tranquilidad y la perspectiva.
Los negociadores son personas
Los negociadores tienen dos tipos de intereses : La relaci�n y la sustancia
En la negociaci�n basada en posiciones la relaci�n se confunde con el problema. La relaci�n entre las partes tiende a confundirse con su discusi�n. Se tiende a tratar el problema y la persona como si fueran una sola cosa.
La negociaci�n basada en posiciones trata sobre los intereses de los negociadores tanto en lo sustancial como en la relaci�n, al poner lo uno contra lo otro.
En la negociaci�n es f�cil olvidar que no s�lo deben tenerse en cuenta los problemas de los dem�s sino los propios. Debemos recordar que el conflicto no est� en la realidad oetivasino objetiva sino en las mentes de las personas.En las negociaciones con mucha frecuencia surgen malos entendidos entre las personas y las personas se disgustan y en ocasiones pierden la tranquilidad y la perspectiva.
Los negociadores son personas
Los negociadores tienen dos tipos de intereses : La relaci�n y la sustancia
En la negociaci�n basada en posiciones la relaci�n se confunde con el problema. La relaci�n entre las partes tiende a confundirse con su discusi�n. Se tiende a tratar el problema y la persona como si fueran una sola cosa.
La negociaci�n basada en posiciones trata sobre los intereses de los negociadores tanto en lo sustancial como en la relaci�n, al poner lo uno contra lo otro.
En la negociaci�n es f�cil olvidar que no s�lo deben tenerse en cuenta los problemas de los dem�s sino los propios. Debemos recordar que el conflicto no est� en la realidad oetivasino objetiva sino en las mentes de las personas.
35. Centrarse en los Intereses El problema b�sico en una negociaci�n no est� en resolver conflictos entre posiciones, sino en identificar los conflictos de intereses (necesidades) de las partes.
En una negociaci�n pueden haber intereses compartidos y compatibles, intereses diferentes pero complementarios y los tradicionales intereses conflictivos o contrapuestos. Es importante evaluar y considerar la importancia de cada uno de ellos y la manera de manejarlos.
36. Centrarse en los Intereses (cont.) �C�mo identificar los intereses?
Pregunte: �Para qu�?
Recuerde siempre que existen 5 necesidades b�sicas que todo ser humano quiere satisfacer:
Seguridad
Bienestar Econ�mico
Sentido de pertenencia
Reconocimiento
Control sobre su propia Vida �C�mo identificar los intereses?
Pregunte �Por qu�? (p�ngase en el lugar del otro)
Pregunte �Por qu� no? (piense en las m�ltiples opciones del otro y en sus consecuencias)
Recuerde siempre que existen 5 necesidades
b�sicas que todo ser humano quiere satisfacer:
Seguridad
Bienestar Econ�mico
Sentido de pertenencia
Reconocimiento
Control sobre su propia Vida
�C�mo identificar los intereses?
Pregunte �Por qu�? (p�ngase en el lugar del otro)
Pregunte �Por qu� no? (piense en las m�ltiples opciones del otro y en sus consecuencias)
Recuerde siempre que existen 5 necesidades
b�sicas que todo ser humano quiere satisfacer:
Seguridad
Bienestar Econ�mico
Sentido de pertenencia
Reconocimiento
Control sobre su propia Vida
37. Centrarse en los Intereses (cont.) Para identificar los intereses:
Sea espec�fico
Evidencie que conoce los intereses de la otra parte y la importancia de su satisfacci�n
Sea constructivo
Conc�ntrese en el prop�sito y no en la causa del problema
Sea flexible mas no complaciente
Comprom�tase con sus intereses atacando el problema, no a las personas. Discutir los intereses (o c�mo hacer que la otra
parte entienda claramente la trascendencia y
legitimidad de sus intereses)
Sea espec�fico (detalle, cuantifique, precise)
Evidencie que los intereses de la otra parte tambi�n son importantes (no se concentre en los suyos)
Sea constructivo (mire hacia adelante y construya sobre la base del pasado)
Concentrese en el prop�sito y no en la causa
Sea flexible pero no complaciente (mantenga el enfoque)
Comprometase con sus intereses atac�ndo el problema, no a las personas.
Discutir los intereses (o c�mo hacer que la otra
parte entienda claramente la trascendencia y
legitimidad de sus intereses)
Sea espec�fico (detalle, cuantifique, precise)
Evidencie que los intereses de la otra parte tambi�n son importantes (no se concentre en los suyos)
Sea constructivo (mire hacia adelante y construya sobre la base del pasado)
Concentrese en el prop�sito y no en la causa
Sea flexible pero no complaciente (mantenga el enfoque)
Comprometase con sus intereses atac�ndo el problema, no a las personas.
39. Invente Opciones de Mutuo Beneficio (cont.) �C�mo generar opciones creativas?
Haga que sea f�cil decidir
No condicione ni amenace
Considere las dificultades para cumplir un acuerdo
Brinde legitimidad � Utilice precedentes
40. Utilice Criterios Objetivos Elementos B�sicos
Recurra a criterios tales como mercado, leyes, encuestas, indicadores y otros
Sea razonable, y escuche argumentos, respecto a los criterios que puedan ser los m�s apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.
No ceda ante la presi�n, s�lo ante los principios.
41. Mejor alternativa a un acuerdo negociado Objetivos
Proteger al negociador contra un acuerdo que debe rechazar
Ayudar a utilizar al m�ximo las ventajas que pueda tener, de manera que cualquier acuerdo al que llegue satisfaga sus intereses lo mejor posible
42. Negociaci�n basada en Principios (cont.) �Y c�mo es el proceso?
43. �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica?
44. Preparaci�n Emocional
Darme Cuenta del Otro (Como Individuo)
�Conozco algunas Necesidades del otro?
�Capto las Emociones del otro?
�Aprecio algo en el otro? �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)
45. Planeaci�n Estrat�gica
Conocer los Antecedentes
De la Situaci�n
Del Otro
Aspectos de la Cultura
Identificar los intereses propios y los del otro �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)
46. Planeaci�n Estrat�gica (cont.)
Antecedentes e Informaci�n (cont.)
Identificar y contactar expertos en los distintos temas a negociar.
Establecer los objetivos de la Negociaci�n
Preparar una estrategia y t�cticas a seguir
Hacer contactos informales (lobby) que puedan facilitar la negociaci�n
Establecer mis l�mites, concesiones y MAAN. �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)
47. Planeaci�n Estrat�gica (cont.)
Antecedentes e Informaci�n (cont.)
Conocer y/o preparar el lugar de la negociaci�n (prox�mica)
Preparar lo que voy a decir.
Revisar las posibles objeciones y c�mo superarlas.
Preparar el rol propio y del equipo negociador �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)
48. Discusi�n/Inicio de la Negociaci�n
Escuchar
Escuchar los intereses/deseos m�ltiples del otro
Escuchar la opini�n de los distintos expertos en la materia
Preguntar
Ponerme en lugar del otro y preguntarme porqu� asume esa posici�n
Preguntarme �Porqu� no ? �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)
49. Discusi�n/Negociaci�n
Organizar
Hacer una lista de los intereses/necesidades/deseos propios y del otro
Chequear
�Qu� siento? �D�nde estoy? (Propio y el Otro)
�C�mo est� la Energ�a? �Y la tensi�n? �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)
50. Discusi�n/Negociaci�n (cont.)
Expresar
Identificar y estar clara sobre mis intereses/necesidades/deseos
Reconocer los intereses/necesidades/deseos del otro como parte del problema
Conversar sobre los objetivos de ambas partes.
Convertir mis intereses/necesidades/desesos en opciones flexibles �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)
51. Discusi�n/Negociaci�n (cont.)
Persuadir
Identificar intereses/necesidades/deseos comunes.
Complementar los intereses/necesidades/deseos diferentes.
Identificar las preferencias de la otra parte. �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)
52. Discusi�n/Negociaci�n (cont.)
Persuadir
Inventar opciones creativas de beneficio mutuo (mediante tormenta de ideas). Primero Internamente en mi equipo y luego con el otro. Recordar crear y no juzgar.
Utilizar el Enfoque de la Rueda del Aprendizaje en la b�squeda de opciones nuevas.
Tener una posici�n firme y abierta. Persuadir y dejarme persuadir por el otro. �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)
53. Discusi�n/Negociaci�n (cont.)
Persuadir
Crear varias versiones de Acuerdo, en caso de que el Acuerdo buscado no lo podamos lograr.
Identificar el momento del acuerdo y Cerrar el Acuerdo.
�Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)
54. Acci�n/Acuerdo
Elaborar propuestas/proyectos concretos en base al/los Acuerdo(s)
Elaborar Plan(es) de Trabajo que responda(n) las siguientes preguntas :
�Qu� vamos a hacer ? (Actividades)
�Qui�n lo har�, qui�n ser� el responsable?
�C�mo lo haremos? �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)
55. Acci�n/Acuerdo
�Cu�ndo lo comenzaremos a hacer y en cu�nto tiempo?
�D�nde lo haremos?
�Por qu� lo haremos ?
�Para qu� lo haremos?
Identificar el/los responsables directos de que el Acuerdo se lleve a la acci�n.
Chequear
�Qu� siento? (Propio y el Otro)
�Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)
56. Seguimiento
Identificar indicadores de medici�n objetivos.
Establecer los responsables de hacer el seguimiento a los proyectos y al acuerdo.
Hacer mediciones regulares de los avances de los proyectos y del cumplimiento del Acuerdo.
Hacer ajustes al Plan de Trabajo, conforme a los avances.
Una vez terminados los proyectos, hacer entrega formal ante los beneficiados, responsables, involucrados y autoridades. �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)
57. Seguimiento(cont.)
Pedir/Recibir Retroalimentaci�n
�Qu� Aprend�?
�Sobre el Proceso de Negociaci�n?
�Sobre mi? �Sobre el Otro?
Prepararme para la pr�xima Negociaci�n �Y C�mo lo Llevo a la Pr�ctica? (cont.)
58. �Qu� Debemos Evitar al Negociar? Ir a negociar sin tener claro cu�l es la �ltima posici�n:
Antes de ir: haga una lista de lo que UD. QUIERE lograr;
Lo que podr�a lograr y lo que es prescindible;
No fijar objetivos lo suficientemente altos:
�Pida mucho de entrada!
�No aceptar NUNCA la primera oferta!
59. �Qu� Debemos Evitar al Negociar? NO negociar por el lado opuesto:
Cuando haga una oferta, �ESPERE! Si UD. la mejora, antes que los otros digan algo, est� haciendo su trabajo.
NO haga concesiones antes de o�r todas las demandas:
Mejor: h�gales escribir todas las demandas, y de all� se har� una idea del tama�o de la batalla futura.
60. Conclusiones (cont.) La base de este m�todo est� en conocernos y conocer al otro�y desde nuestras diferencias juntos encontrar nuevas opciones y alcanzar acuerdos de beneficio mutuo�