Análisis DAFO

1. Unión Europea Fondo Europeo de Desarrollo Regional Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa Ministerio de Economía Consejería de Economía, Hacienda y Comercio y Presidencia e Innovación Tecnológica Federación de Empresarios de Hostelería y Turismo de Las Palmas ANÁLISIS DE LAS DEBILIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DEL SECTOR EXTRAHOTELERO EN LA ISLA Análisis DAFO

2. INDICE 1 Introducción 2 Alcance de la Oferta 3 Estudio de Mercado Modelo de Estudio 4 Análisis de la Oferta 5 Análisis de la Demanda 6 Cuadro de Posicionamiento 7 8 Análisis DAFO y Plan de Mejora

3. INDICE 8 Análisis DAFO y Plan de Mejora Introducción 8.1 Planificación del Turismo 8.2 Marco Conceptual de la Mejora de la Competitividad 8.3 El Azar y el papel de la Administración 8.4 El Cluster Turístico 8.5 Análisis DAFO del Sector Extrahotelero 8.6 Principales Líneas de Acción de un Plan de Mejora 8.7 Punto de Partida para la Mejora 8.8 Anexo: Documentación Workshop 8.8.1

4. 8 Análisis DAFO y Plan de Mejora Introducción 8.1 Planificación del Turismo 8.2 Marco Conceptual de la Mejora de la Competitividad 8.3 El Azar y el papel de la Administración 8.4 El Cluster Turístico 8.5 Análisis DAFO del Sector Extrahotelero 8.6 Principales Líneas de Acción de un Plan de Mejora 8.7 Punto de Partida para la Mejora 8.8 Anexo: Documentación Workshop 8.8.1

5. Factores de la Oferta Factores de la Demanda INTRODUCCIÓN Herramienta de Soporte Estudio de la interrelación entre factores de la Oferta y de la Demanda Planificación del Turismo Requiere Mercados Turísticos actuales y Mercados Turísticos Potenciales Promoción del Turismo Atracciones Transportes Instalaciones Objetivo Desarrollo Integrado de todos los Factores en Relación

6. PLANIFICACIÓN DEL TURISMO Planificación del Turismo El objetivo y dada la situación turística del sector extrahotelero en Gran Canaria, es el de abogar por un turismo sostenible, entendiendo como tal, la integración del mismo con el resto de actividades económicas, y que éste sea mantenible en un horizonte a largo plazo, tratando de minimizar la inestabilidad medioambiental, cultural y social de la Isla El origen de este planteamiento, son los cambios vertiginosos y la necesidad de adecuarse a los mismos, entendiendo que esto sólo es posible con una perspectiva a largo plazo y teniendo en cuenta todas las influencias que afectan al sector extrahotelero, aunque sin perder de vista la orientación hacia el cumplimiento de objetivos y el acoplamiento de intereses diferentes y en muchas ocasiones conflictivos. Mejora de la Competitividad Extrahotelera: Tarea Conjunta La Administración posee recursos y autoridad para planificar, pero carece de la experiencia e información necesaria para ello. Responsables de establecimientos, disponen de la experiencia y visión necesaria, pero necesitan responder a unos objetivos a corto plazo frente a la necesaria visión a largo plazo.

7. 8 Análisis DAFO y Plan de Mejora Introducción 8.1 Planificación del Turismo 8.2 Marco Conceptual de la Mejora de la Competitividad 8.3 El Azar y el papel de la Administración 8.4 El Cluster Turístico 8.5 Análisis DAFO del Sector Extrahotelero 8.6 Principales Líneas de Acción de un Plan de Mejora 8.7 Punto de Partida para la Mejora 8.8 Anexo: Documentación Workshop 8.8.1

8. MARCO CONCEPTUAL DE LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD Mejora de la Competitividad La ventaja competitiva es la habilidad de una empresa o grupos de empresas para innovar y mejorar continuamente sus productos y servicios, puesto que el resto de ventajas comparativas que puedanconseguirse, son fácilmente copiadas y mejoradas por los competidores. Lo habitual es que las empresas líderes tiendan a agruparse en áreas geográficas relativamente pequeñas, así se constituye lo que se denominan “clusters competitivos”. Hawai, España, Cancún en México, Jamaica y República Dominicana en el Caribe son ejemplos de “clusters” turísticos altamente competitivos.

9. MARCO CONCEPTUAL DE LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD Adminis- tración Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas Condiciones de los Factores Condiciones de la Demanda Industrias conexas y de apoyo Casualidad

10. MARCO CONCEPTUAL DE LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD Condiciones de los factores La capacidad competitiva de una región en una determinada industria, se encuentra condicionada a la dotación de factores básicos de producción, como pueden ser:  clima  geografía  legado patrimonial  riquezas naturales  riquezas arqueológicas y naturales Pero son los factores especializados los que permiten alcanzar ventajas competitivas. Estos factores especializados no son heredados, sino creados por el conjunto de empresas y organismos:  niveles de seguridad personal adecuados  alta cobertura de servicios públicos de apoyo  etc. A través de: - habilidades del sistema educativo (RRHH con capacitación turística); - Know-How Tecnológico; - Infraestructura Especializada (para hacer atractivos los recursos naturales); -Inversión considerable y continua por parte de empresas y gobiernos (mercados capitales adecuados para financiar proyectos turísticos de largo plazo).

11. MARCO CONCEPTUAL DE LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD Condiciones de la Demanda Las empresas más competitivas, suelen tener una demanda local que se encuentra entre las más desarrolladas y exigentes del mundo. Un cliente exigente permite a una empresa vislumbrar y satisfacer necesidades emergentes convirtiéndolo como un incentivo a la innovación. Tener a los clientes cerca, significa tener líneas de comunicación más cortas, disponer de una mayor visibilidad, puesto que los clientes locales pueden anticiparse a moldear las necesidades de otros países. Por consiguiente se debe analizar:  el volumen y tendencia del crecimiento de la demanda  su origen y grado de segmentación,  sus gastos y exigencias, y  el grado de sofisticación de sus visitantes.

12. MARCO CONCEPTUAL DE LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD Industrias relaciona- das y de apoyo Las industrias relacionadas y de apoyo entregan a las empresas pertenecientes al “cluster” insumos, componentes y servicios, hechos a medida, a menores costos, con calidad superior, y suministrados de una manera rápida y preferente. Por lo tanto, en este ámbito es necesario: vínculos más estrechos de colaboración mejor comunicación presiones mutuas y aprendizaje constante innovación y mejoramiento continuo dentro del “cluster” El objetivo: crear redes de empresas relacionadas  Proveedores de alimentos y suministros para la hostelería y restaurantes  Escuelas de formación profesional (operativo, gerencial y táctico)  Ingenieros y arquitectos especializados en el diseño de obras de turismo  Otras empresas de apoyo afines a la actividad (transporte público, alquiler de vehículos, etc.)

13. DINÁMICA DE LOS ATRIBUTOS Estrategia, estructura y competencia La creación de destrezas competitivas, requiere de un ambiente que motive la innovación, por tanto, una competencia local vigorosa e intensa es una de las presiones más efectivas para que una compañía mejore continuamente. Esta situación obliga a las empresas a buscar maneras de:  reducir costos  mejorar la calidad  buscar nuevos mercados o clientes En el ámbito internacional debe analizarse la rivalidad entre países que compiten entre sí como destinos con posicionamientos diversos y que intentan atraer al turista. Sin embargo, el origen de la ventaja competitiva se da a nivel de empresa o “cluster” empresarial, ya que un país no puede mercadear un producto que su industria no ha logrado producir

14. MARCO CONCEPTUAL DE LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD El grado de impacto de un atributo en la ventaja competitiva, depende en gran medida de la situación del resto de atributos determinantes. Por ejemplo, si las empresas no cuentan con suficientes recursos especializados, la sola presencia de clientes locales exigentes no garantizará la mejora de los productos. De igual forma que una fuerte demanda turística, no puede influir en la Administración pública. Los determinantes de la ventaja competitiva se refuerzan entre sí y se multiplican con el transcurso de tiempo, así las ventajas crecen y se van expandiendo hacia otras industrias relacionadas. De esta forma se va creando un entorno de relaciones e interacciones complicadas, difíciles de imitar por parte de los otros países o “clusters” potencialmente competidores. Una vez que el “cluster “ se forma, todo el grupo de industrias se refuerza mutuamente. Los clusters crecen en la dirección de nuevas industrias que aparecen como resultado de la integración vertical u horizontal de las empresas.

15. INDICE 8 Análisis DAFO y Plan de Mejora Introducción 8.1 Planificación del Turismo 8.2 Marco Conceptual de la Mejora de la Competitividad 8.3 El Azar y el papel de la Administración 8.4 El Cluster Turístico 8.5 Análisis DAFO del Sector Extrahotelero 8.6 Principales Líneas de Acción de un Plan de Mejora 8.7 Punto de Partida para la Mejora 8.8 Anexo: Documentación Workshop 8.8.1

16. AZAR Y PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN El Azar surge de eventos repentinos que influyen en la posición competitiva de ciertas empresas que saben moverse ante cambios (nuevos inventos tecnológicos, cambios en tendencias de mercados, decisiones políticas, guerras, eventos de la naturaleza, etc.) La Administración puede influenciar y ser influenciado por cualquier de los elementos base para la mejora competitiva(las políticas tributarias pueden estimular o desestimular la inversión en industrias turísticas o el desarrollo de industrias relacionadas en el país (invertir en educación, etc.)

17. INDICE 8 Análisis DAFO y Plan de Mejora Introducción 8.1 Planificación del Turismo 8.2 Marco Conceptual de la Mejora de la Competitividad 8.3 El Azar y el papel de la Administración 8.4 El Cluster Turístico 8.5 Análisis DAFO del Sector Extrahotelero 8.6 Principales Líneas de Acción de un Plan de Mejora 8.7 Punto de Partida para la Mejora 8.8

18. Atracciones Capacitación Motivaciones Promoción Transporte Servicios de Apoyo Otros servicios EL CLUSTER TURÍSTICO Cuando se habla de mejorar el sector extrahotelero se puede cometer el error de reducir el análisis a sus partes más visibles, siendo necesario analizar otras industrias turísticas relacionadas como son el transporte, alimentación, atracciones, “tour” operadores, servicios de apoyo y capacitación, etc., que deberían analizarse con mayor intensidad. Hospedaje Alimentación Organizaciones de apoyo Infraestructura de transportes

19. INDICE 8 Análisis DAFO y Plan de Mejora Introducción 8.1 Planificación del Turismo 8.2 Marco Conceptual de la Mejora de la Competitividad 8.3 El Azar y el papel de la Administración 8.4 El Cluster Turístico 8.5 Análisis DAFO del Sector Extrahotelero 8.6 Principales Líneas de Acción de un Plan de Mejora 8.7 Punto de Partida para la Mejora 8.8 Anexo: Documentación Workshop 8.8.1

20. ANÁLISIS DAFO DEL SECTOR EXTRAHOTELERO Se trata de definir la situación actual de forma extractada y clara, destacando los Puntos Débiles y Fuertes, y su interrelación con las Oportunidades y Amenazas, para establecer nuestros valores añadidos y nuestra ventaja diferencial. Análisis DAFO Son Factores Internos aquellos que pueden ser modificados (con independencia de su grado de dificultad o coste) por la sola voluntad de LA EMPRESA. (Debilidades y Fortalezas) Son Factores Externos aquellos que no pueden ser modificados (aunque en algunos casos se pueda influir en ellos) por la sola voluntad de La Empresa. (Amenazas y Oportunidades) D A O F

21. ANÁLISIS DAFO DEL SECTOR EXTRAHOTELERO D ebilidades PROPIEDAD - Problemática de multipropiedad (dificultad en la gestión) - Divergencia de intereses entre propietarios y responsables de explotación - Tendencia de los ciudadanos y residentes, orientada a la adquisición y disposición de bienes (en este caso de apartamentos y bungalows, en prejuicio de la participación, y disposición de valores en empresas de explotación de establecimientos extrahoteleros). TRANSPORTE - Destino con dependencia del transporte aéreo y marítimo - Inexistencia de operadores de vuelos de bajo coste (Virgin, Easy Yet) ACTIVIDAD - Necesidad de mayor profesionalización en algunas actividades CANAL DE RELACIÓN CON CLIENTES - Dificultad en la captación de clientes, única relación durante la estancia ECONÓMICOS - Problemática en la reinversión (obsolescencia de los establecimientos) - Desventaja con respecto a otra tipología de establecimientos en la mejora de la planta alojativa (Reserva de Inversión Canaria) - Un problema financiero a corto plazo puede conducir a una guerra de precios o disminuir la calidad del servicio para así minimizar los costos

22. ANÁLISIS DAFO DEL SECTOR EXTRAHOTELERO D ebilidades PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN - Desconocimiento por parte del usuario peninsular acerca de lo que es un establecimiento extrahotelero - Falta de visión conjunta en las Ferias de Turismo de todos los establecimientos participantes y presentación en las mismas de municipios no turísticos - Falta de unidad de marca CANARIAS - Gran Canaria - Falta de consolidación de la imagen que quiere ofrecerse al turista (destino de calidad, etc.) ORGANISMOS PÚBLICOS - Falta de control de la Oferta (censo de edificios en explotación, etc.) - Poca coordinación entre organismos, municipio y empresarios - Falta de agilidad en la tramitación de licencias de apertura y obra DEMANDA - Turismo local tradicionalmente poco exigente con este tipo de establecimientos - Turismo peninsular y del resto de mercados de origen identifican la islas como un destino económico - Gran inestabilidad en la demanda del sector extrahotelero - Falta de crecimiento en la afluencia turística en estos establecimientos durante el último periodo - Disminución de la estancia media y mayor interés hacia destinos no masificados

23. ANÁLISIS DAFO DEL SECTOR EXTRAHOTELERO D ebilidades OFERTA - Competencia desleal por parte de establecimientos situados o explotados de forma irregular - Decrecimiento en el número de camas ofrecidas por establecimientos extrahoteleros - Gran participación en el sector hotelero de muchos grupos turísticos mediante inversiones directas en la isla GESTIÓN Y COMERCIALIZACIÓN - Comercialización de Productos del tipo “todo incluido”, perjudicando a los servicios asociados y normalmente a la calidad del producto / servicio - Pocas herramientas de Soporte a la Gestión del Negocio - Explotación y aniquilamiento de establecimientos por parte de responsables y equipos centrados únicamente en la ganancia - Falta de control en la calidad de los servicios, puesto que no ha sido un factor determinante para la demanda - Poco poder de negociación con los comercializadores, éstos poseen un protagonismo trascendental - Falta de liderazgo en segmentos especializados (turismo deportivo, turismo de salud)

24. ANÁLISIS DAFO DEL SECTOR EXTRAHOTELERO D ebilidades TECNOLOGÍA - Poca infraestructura Especializada y falta de una Estrategia Tecnológica Común - Baja integrabilidad de infraestructuras tecnológicas y de Sistemas de Información entre establecimientos ESTANDARIZACIÓN - Inexistencia de homogeneización en cuanto a infraestructuras y servicios de instalaciones de igual catalogación - Falta de revisión formal de la mantenibilidad de las instalaciones y servicios ofrecidos - Falta de verificación de ubicaciones y estancias comunes con referencia al número total de camas del establecimiento - Falta de medidas y estándares de actuación para el cumplimiento de la normativa vigente FIDELIZACIÓN DE CLIENTES - Falta de herramientas de fidelización de clientes OCIO - Baja oferta deportiva y de ocio

25. ANÁLISIS DAFO DEL SECTOR EXTRAHOTELERO A menazas SECTOR HOTELERO - Gran oferta de camas en el sector hotelero - Previsible crecimiento del Sector Hotelero en la Isla - Fuerte competitividad del sector hotelero en relación calidad-precio de los servicios ofrecidos GESTIÓN Y COMERCIALIZACIÓN - Gran dificultad para la captación de clientes - Elevada concentración de la actividad en un único canal de distribución y controlado por muy pocos agentes - Presión cada vez más exigente por parte de los tour operadores - Falta de exigibilidad en la contratación de establecimientos extrahoteleros por parte de los touroperadores de la acreditación de legalidad y regularidad del mismo - Venta en manos del touroperador /agencia y presentando el destino en ocasiones por encima de la propia realidad - Gran competencia de países del Mediterráneo atractivos y económicos (Croacia…) - Precios superiores al del resto de destinos

26. ANÁLISIS DAFO DEL SECTOR EXTRAHOTELERO A menazas ENTORNO - Infraestructuras cada vez menos atractivas y más obsoletas (desagües de la vía pública, etc.) - Masificación de zonas con la consecuente pérdida de calidad y de competitividad - Crecimiento descontrolado de la inmigración ilegal - Crecimiento de la inseguridad y delincuencia - Acoso e intimidación a los turistas por parte de colectivos tales como ticketeros 71% de canarios considera la inmigración ilegal como un problema importante 69% establece una relación directa con la delincuencia e inseguridad. La relación entre inmigración ilegal y delincuencia e inseguridad es particularmente acusada en Puerto del Rosario, Lanzarote, Arona y Adeje (Tenerife) y Gran Canaria. El 86,2% considera que la seguridad ciudadana ha empeorado en los últimos 3 años. Catedrática de Econometría de la ULPGC, Beatriz González; 6 de mayo de 2003 - Rápido crecimiento del municipio de San Bartolomé de Tirajana - Aumento de la residencialización

27. ANÁLISIS DAFO DEL SECTOR EXTRAHOTELERO A menazas ECONÓMICOS - Desconocimiento de la nueva moneda por parte de los turistas no procedentes de la “zona euro” - Mercado de origen principal es el que menor gasto medio por persona realiza - Progresiva reducción del gasto turístico del visitante en destino - Malas infraestructuras externas que no ofrecen cobertura al retorno de la inversión en las instalaciones extrahoteleras - Necesidad de adquisición de productos “de importación”(no insulares) grabados en un 7% más que los productos propios o locales. PUBLICIDAD Y MÁRKETING - Gran relación de marca entre CANARIAS- Tenerife - Pérdida de identidad cultural - Publicidad y campañas promocionales orientadas al turismo de sol y playa OTROS COLECTIVOS - Intereses divergentes entre diferentes colectivos y presión por parte de los mismos

28. ANÁLISIS DAFO DEL SECTOR EXTRAHOTELERO A menazas PROPIEDAD - Deterioro continuo de los establecimientos sobre todo de aquellos que poseen unidades de alojamiento independientes - Atomización existente en la propiedad, lo que dificulta el desarrollo de las economías de escala y el poder negociador con los Tour Operadores - Explotación irregular de establecimientos que no cumplen con la normativa exigente - Falta de aplicación de la legislación (Autonómica y Estatal) para el Time sharing PROFESION - Bajo reconocimiento de la profesión turística MERCADO DE ORIGEN - Información de situación conflictivas publicadas en los mercados de origen - Pérdida progresiva de afluencia de personas mayores situadas en el rango de 55- 75 años, debido a la competitividad de los destinos del Mediterráneo Oriental COMPETIDORES - Competencia cada vez más intensa - Mercado regido por las tecnologías - Creciente dominio de las multinacionales

29. ANÁLISIS DAFO DEL SECTOR EXTRAHOTELERO F ortalezas EMPRESARIOS - Empresarios con mucha experiencia en el sector (40 años) - Gran entusiasmo por parte de los empresarios en vistas de un turismo sostenible FACTORES BÁSICOS - Disponibilidad de factores básicos tales como: clima, geografía y legado patrimonial - Debido al clima invernal, no tiene rival en la temporada de Invierno ACTIVIDAD - Baja rotación del personal, plantilla muy estable CANAL DE RELACIÓN CON CLIENTES - Cercanía de los mercados de origen MERCADOS DE ORIGEN - Muchas conexiones aéreas con los mercados de origen ENTORNO - Destino muy seguro en relación a otros destinos competidores - Gran estabilidad social

30. ANÁLISIS DAFO DEL SECTOR EXTRAHOTELERO F ortalezas PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN - Imagen de destino consolidado DEMANDA - Diversificación de clientes (edad, familia, parejas, etc.) - Descenso menor que otros emplazamientos turísticos de la afluencia de turistas dada la situación política y económica mundial y en concreto de los mercados de origen - Gran consolidación del destino en los mercados de origen OFERTA - Destino maduro - En la actualidad mayor preponderancia de plazas extrahoteleras vs a las hoteleras ( 70%) - Incremento de la Oferta y disminución de la Demanda, rivalidad entre empresas lo que potenciará la competitividad de las mismas y su consiguiente mejora GESTIÓN Y COMERCIALIZACIÓN - Primer Municipio en cuanto a camas de establecimientos extrahoteleros, y segundo municipio de Canarias en cuanto a camas hoteleras FIDELIZACIÓN DE CLIENTES - Impresión general del turista buena - Gran fidelidad de los clientes en los establecimientos extrahoteleros

31. ANÁLISIS DAFO DEL SECTOR EXTRAHOTELERO O portunidades DEMANDA - Mayor afluencia del turismo peninsular - Auge del turismo deportivo y de salud - Aumento de la tendencia hacia viajes cortos (en distancia y tiempo) - Cambio demográfico y envejecimiento de la población - Jubilación anticipada - Renta personal disponible más alta - Mayor flexibilidad del tiempo laborable - Mayor conocimiento de las posibilidades de viajes GESTIÓN Y COMERCIALIZACIÓN - Inicio de asociacionismo dentro del sector extrahotelero - Disposición de la crisis como oportunidad de autocrítica y mejora, para la generación de una fortaleza disferenciadora cuando se recupere la demanda - Posibilidad de desarrollo de otros segmentos turísticos - Posibilidad de explotación de nuevos nichos de mercado TECNOLOGÍA - Perfeccionamiento de Sistemas de Información con nuevas tecnologías

32. ANÁLISIS DAFO DEL SECTOR EXTRAHOTELERO O portunidades PROCESOS -Definición de la carta de servicios y modelo de procesos como punto de partida para la mejora de la gestión, externalización de actividades e integración horizontal y vertical PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN - Potenciación del desarrollo de marca - Potenciar la promoción del sector extrahotelero en el mercado peninsular, Italiano y Francés, como mercados de origen que más gastos medio por persona ofrecen. CANAL DE RELACIÓN - Acceso a la información y posibilidad de autodiseño de las vacaciones por parte de los clientes (reservas de alojamientos, transporte, etc.), disminuyendo el papel de las agencias como simples intermediarias TRANSPORTES - Infraestructura del transporte de mayor calidad - Optimización de las formalidades en la frontera - Mejoras en la seguridad de los viajeros

33. INDICE 8 Análisis DAFO y Plan de Mejora Introducción 8.1 Planificación del Turismo 8.2 Marco Conceptual de la Mejora de la Competitividad 8.3 El Azar y el papel de la Administración 8.4 El Cluster Turístico 8.5 Análisis DAFO del Sector Extrahotelero 8.6 Principales Líneas de Acción de un Plan de Mejora 8.7 Punto de Partida para la Mejora 8.8 Anexo: Documentación Workshop 8.8.1

34. PRINCIPALES LINEAS DE ACCIÓN PARA UN PLAN DE MEJORA AVANCE DE MEJORAS (1): Integración Horizontal Definiendo como tal a una forma de organización empresarial que consiste en que varias empresas de una misma propiedad o estrechamente relacionadasen cuanto a su actividad, se integren en los procesos claves (fabricación, distribución), de soporte (Selección y formación de personal, desarrollo e implantación de sistemas de información) o estratégicos (planes de acción, planes de mejora, promoción y publicitación, etc.) Obteniendo así una ventaja competitiva fruto de las sinergias obtenidas como consecuencia de una dirección, gestión y operación en común. Para ello, es necesario modelar y definir un mapa de procesos tipo para cualquier instalación extrahotelera, con el fin de sentar las bases de partida que pueden propiciar la integración o asociamiento dentro del sector extrahotelero.

35. PRINCIPALES LINEAS DE ACCIÓN PARA UN PLAN DE MEJORA AVANCE DE MEJORAS (2): Integración Vertical Definiendo como tal a una forma de organización empresarial que consiste en que varias fases sucesivas de un proceso productivo sean realizadas por varias empresas estrechamente relacionadas. Obteniendo así una ventaja consistente en la reducción de costos como consecuencia de la Economía de Escala y una ventaja competitiva puesto que se trata de un poder defensivo de mercado. Para ello, es necesario: 1.- Definir los límites de la empresa en cuanto a su propia producción. 2.- Establecer la relación de la empresa con las audiencias relevantes fuera de sus límites, (fundamentalmente de sus proveedores, distribuidores y clientes). 3.- Identificar las circunstancias bajo las cuales, dichos límites y relaciones deberían cambiar para aumentar y proteger la ventaja competitiva de la empresa. Esto le permite a la empresa establecer que bienes y capacidades forman parte de ella y que tipos de contratos se pueden establecer con los agentes externos. La extensión de la integración vertical de la Empresa vendrá determinada después de un análisis de los beneficios económicos, administrativos y estratégicos comparados con los costos de integrarse

36. PRINCIPALES LINEAS DE ACCIÓN PARA UN PLAN DE MEJORA AVANCE DE MEJORAS (2 Cont.): Integración Vertical Beneficios Puntos Críticos - Reducción de costos (E. de escala) - Pérdida de flexibilidad - Poder defensivo de mercado (B. de entrada) - Obligatorio equilibrio entre los eslabones - Ventajas administrativas y de gestión - Posibilidad de pérdida de información - Poder defensivo de mercado (Más participación) - Mayor control (para no recibir presión) Integración hacia atrás Acercarse hacia sus proveedores Integración hacia delante Aproximarse hacia a sus clientes, la encargada de proporcionar al cliente el producto final (aproximación hacia los servicios relacionados de transporte, ocio, etc.) Modelo de cuasi-integración Recurrir al medio que permita asegurar relaciones estables, ya sea con proveedores de insumos o con comercializadores del producto o servicios asociados al mismo: empresas conjuntas (participadas) o alianzas.

37. PRINCIPALES LINEAS DE ACCIÓN PARA UN PLAN DE MEJORA AVANCE DE MEJORAS (2 Cont.): Tipología de Acuerdos Para La Integración Horizontal y Vertical Acuerdos Horizontales - Acuerdos de precios - Reparto de cuotas de mercado - Reparto geográfico de mercado - Establecimiento de una empresa común: Asociaciones, participación de Empresas  Acuerdos verticales - Contratos de distribución exclusiva o no ( eje. touroperadores) - Fijación de precios de venta - Acuerdos con servicios relacionados

38. PRINCIPALES LINEAS DE ACCIÓN PARA UN PLAN DE MEJORA AVANCE DE MEJORAS (3): Desarrollo de Herramientas de Gestión Tecnología y Sistemas de Información Realizar un diagnóstico detallado de Situación consolidando los resultados en un Plan de Mejora, que permita potenciar la integrabilidad de sistemas y datos entre los diferentes establecimientos, así como entre los establecimientos y la propia Federación. Herramientas de Gestión de Soporte Definir los parámetros de control de gestión del negocio: a) Parámetros de gestión interna b) Parámetros de control del nivel de servicio de proveedores Disponer de los mismos en una herramienta de soporte para su control y monitorización.

39. PRINCIPALES LINEAS DE ACCIÓN PARA UN PLAN DE MEJORA AVANCE DE MEJORAS (4.): Mecanismos de mejora continua Creación de una “Mesa redonda” de Empresarios Constitución de una asamblea con una periodicidad establecida, con el objeto de que cada empresario pueda ofrecer su visión de situación, y decidir de forma conjunta planes de acción para la mejora de la competitividad y el control de la competencia desleal. Consolidación de incubadoras de Empresas En este sentido la incubadora es un espacio de negocios, un ambiente que estimula la creatividad y la innovación, un lugar en que los usuarios se instalan a término, una base de apoyo para la solución de los problemas de las pequeñas empresas en las primeras etapas de su desarrollo.

40. PRINCIPALES LINEAS DE ACCIÓN PARA UN PLAN DE MEJORA AVANCE DE MEJORAS (5): Formación y Capacitación Mejora de la Profesionalización del Sector Analizar en detalle la situación formativa del sector, así como las necesidades, para de esta forma diseñar un plan formativo innovador con cursos de formación que motiven a los empleados y le encuentren una aplicación práctica en su vida personal y cotidiana.  Ergonomía  Riesgos laborales  Manipulador de alimentos  Manipulación de productos de limpieza  Protocolo  Motivación de desarrollo personal Profesionalizar todos los perfiles de estos establecimientos, puesto que en ocasiones parece que ciertos perfiles no se requiere cualificación. Profesionalizar las actividades gerenciales y directivas permitiendo así introducir en la gestión y dirección de los establecimientos extrahoteleros una visión mucho más empresarial.

41. PRINCIPALES LINEAS DE ACCIÓN PARA UN PLAN DE MEJORA AVANCE DE MEJORAS (6): Publicitación y Márketing Potenciar otros segmentos turísticos como pueden ser: Turismo Natural: presentando el gran desconocido de la isla, como puede ser su diversidad geodésica, climas, etc., potenciando estos aspectos en las campañas publicitarias Turismo de Salud: potenciando el turismo de fines terapéuticos; ofrecer acuerdos de colaboración con otros países para tener centros concertados orientado a la rehabilitación de personas Turismo Cultural e Histórico: rescatar el casco antiguo, representación simbólica de la salida de colón de la isla, etc. Turismo Deportivo: potenciar eventos tales como competiciones, concentraciones de equipos, etc., (debido al emplazamiento, existen deportes que pueden practicarse los 12 meses del año) Innovar en la estrategia de promoción de la isla :  Innovar en la promoción con algo impactante  Verificar en los touroperados y en las agencias como se están publicitando los establecimientos  Potenciar una mayor unidad entre la marca canarias y Gran Canaria  Desarrollar carteles explicativos en los que se presente el tipo de cambio de un euro con referencia a la moneda de los principales mercados de origen

42. PRINCIPALES LINEAS DE ACCIÓN PARA UN PLAN DE MEJORA AVANCE DE MEJORAS (6 Continuac.): Publicitación y Márketing Investigación de Mercados Turísticos El conocimiento de la Demanda Turística es fundamental para conseguir adecuar la estructura de la oferta a las necesidades cambiantes de los turistas, sus gustos y preferencias, sus motivaciones a la hora de elegir la isla como destino turístico, los posibles aspectos satisfactores e insatisfactorios, las formas en las que se ha conocido el destino turístico, etc., requiere de una realización periódica de investigaciones de mercados turísticos ( reales y potenciales) ofreciendo los resultados a los agentes implicados en el sector turístico. Actuaciones promocionales Dirigidas directamente al consumidor tratando de conseguir un aumento de las visitas de segmentos específicos y, sobre todo, incidir en la consecución de una menor dependencia de intermediarios turísticos en la captación de clientela.

43. PRINCIPALES LINEAS DE ACCIÓN PARA UN PLAN DE MEJORA AVANCE DE MEJORAS (7): Mejora de la rentabilidad y Medio Ambiente: Energías renovables Analizar los costos incurridos por establecimiento en cuanto al consumo de energía eléctrica, para posteriormente analizar el retorno de la inversión en el caso de instalar paneles solares, y propiciar su disposición / montaje como apoyo a la mejora de la rentabilidad de los establecimientos extrahoteleros. AVANCE DE MEJORAS (8): Mejora de la calidad - Potenciar desde la federación la calidad de los productos y servicios, asegurando una revisión de la catalogación de los establecimientos de forma regular con independencia de su posible cambio de clasificación, así como de la legalidad y regularidad de los mismos - Subcontratar el proceso de "certificación " y "auditoria" con una empresa externa, objetiva y sin intereses en el sector, con el objeto de aumentar las actividades de inspección - Desarrollar unas plantillas tipo con las principales disposiciones normativas y regulativas que los establecimientos deben cumplir con el objeto de que sea más fácil para la dirección y responsables de explotación el chequear que dichas disposiciones se cumplen (LOPD, etc.) - Desarrollar un análisis de las mejores prácticas y excelencia empresarial - Desarrollar un “cuaderno tipo” con las principales recomendaciones de actuación para regular la relación entre comunidades de propietarios y responsables de explotación: - Modelo tipo de relación con Comunidades de propietarios - Métricas tipo de relación; Temporalidad mínima de contrato, etc. - Potenciar las actividades de “observación turística”y constitución de un centro de datos intercambiando información de preferencias, quejas, reclamaciones, afluencia, etc.

44. PRINCIPALES LINEAS DE ACCIÓN PARA UN PLAN DE MEJORA AVANCE DE MEJORAS (9): Subvenciones y Ayudas - Apostar por la revisión de la normativa actual vigente que deja en situación de desamparo a los establecimientos del sector extrahotelero (en relación con los establecimientos hoteleros) AVANCE DE MEJORAS (10): Control de la Información y Noticias de la Isla - Implantar un gabinete de prensa que filtre la información de sucesos que se presenta en los mercados de origen sobre hechos conflictivos acontecidos en la isla. AVANCE DE MEJORAS (11):Intervención en la fuerte presión ejercida por los Touroperadores - Diseño, constitución e implantación de un touroperador local, con el objeto de garantizar la estabilidad y reconstruir el poder de negociación necesario para los establecimientos extrahoteleros. AVANCE DE MEJORAS (12): Formulación Estratégica - Diseñar y ejecutar un Plan Director de Mejora de la Competitividad para el Sector Extrahotelero, como punto de partida de una continua formulación de ventajas competitivas

45. PUNTO DE PARTIDA PARA LA MEJORA 8 Análisis DAFO y Plan de Mejora Introducción 8.1 Planificación del Turismo 8.2 Marco Conceptual de la Mejora de la Competitividad 8.3 El Azar y el papel de la Administración 8.4 El Cluster Turístico 8.5 Análisis DAFO del Sector Extrahotelero 8.6 Principales Líneas de Acción de un Plan de Mejora 8.7 Punto de Partida para la Mejora 8.8 Anexo: Documentación Workshop 8.8.1

46. OPINIONES ACERCA DE LAS ESTRATEGIAS DE MEJORA OPINIONES ACERCA DE LAS ESTRATEGIAS A PONER EN MARCHA PARA REFORZAR LA COMPETITIVIDAD DE LA INDUSTRIA TURISTICA ESPAÑOLA A. Valorizar el patrimonio histórico-cultural B. Diseñar una estrategia de crecimiento urbanístico que no genere problemas de congestión y sobreoferta C. Estrategias de márketing orientadas hacia otras líneas de producto (golf, salud, congresos, senderismo, compras, etc.) D. Asegurar la suficiencia financiera de los municipios turísticos para una adecuada prestación de servicios E. Aplicar sistemas de gestión de RRHH avanzados que refuercen el desarrollo de la actividad turística como carrera profesional F. Impulsar la implantación de nuevas tecnologías en la gestión y relación con los clientes G. Reforzar los controles para reducir la oferta de segunda residencia no reglada turísticamente H.Avanzar en la armonización de las diversas legislaciones turísticas aplicables en las Comunidades Autónomas Fuente: Consenso Económico, Tercer Trimestre 2003 PriceWaterHouseCoopers

47. PUNTO DE PARTIDA PARA LA MEJORA CONTROL E IDENTIFICACIÓN DE ESTABLECIMIENTOS EN SITUACIÓN IRREGULAR - Realizar inspecciones desde el punto de vista de la aplicabilidad de leyes y normativas de: - Turismo - Seguridad - Sanidad - Incendios - Piscinas - Laboral - Etc. Con el objeto de erradicar la oferta obsoleta y la explotación de edificios / establecimientos que no se encuentran dentro de la legalidad, como primera medida para la mejora de la competitividad del sector extrahotelero.

48. PUNTO DE PARTIDA PARA LA MEJORA 8 Análisis DAFO y Plan de Mejora Introducción 8.1 Planificación del Turismo 8.2 Marco Conceptual de la Mejora de la Competitividad 8.3 El Azar y el papel de la Administración 8.4 El Cluster Turístico 8.5 Análisis DAFO del Sector Extrahotelero 8.6 Principales Líneas de Acción de un Plan de Mejora 8.7 Punto de Partida para la Mejora 8.8 Hacer clic con el ratón para ver anexo 8.8.1 Anexo: Documentación Workshop