Determinanty wyboru koncepcji i metody zarzadzania

1. Determinanty wyboru koncepcji i metody zarzadzania Alicja Slowinska Monika Pawlicka

2. Koncepcja zarzadzania Jest to kompleksowy pomysl na zarzadzanie organizacjami. Wsp�lczesne koncepcje maja uniwersalny i wszechstronny charakter. Odnosi sie to do wszystkich funkcji zarzadzania takich jak: plany, cele, organizacja pracy, struktura organizacyjna, motywowanie, oceny pracownik�w itd. Koncepcje dokonuja syntezy Wiedzy menedzerskiej z r�znych dziedzin.

3. Metoda Spos�b postepowania, swiadomy i powtarzalny wyb�r dzialania Zesp�l celowych czynnosci i srodk�w Spos�b wykonywania zadania lub rozwiazywania problemu

4. Metoda zarzadzania Sprawdzony, uznany, logicznie uporzadkowany spos�b rozwiazywania okreslonych problem�w wystepujacych w organizacji. Wsp�lna platforma tych metod sa nastepujace elementy: cele, mozliwosci (uwarunkowania ich zastosowania), procedura ich wprowadzenia w zycie (implementacji), wady i zalety, przewidywane efekty.

5. Analiza strategiczna To proces monitorowania otoczenia i samego przedsiebiorstwa w celu identyfikacji istniejacych i przyszlych szans i zagrozen, kt�re moga miec wplyw na zdolnosc przedsiebiorstwa do osiagniecia swoich cel�w. Innymi slowy �celem analizy srodowiska firmy jest zrozumienie konfiguracji zjawisk i trend�w, kt�re sa dla firmy istotne, ale kt�rych wplyw nie jest oczywisty�.

6. Makrootoczenie Jest zespolem warunk�w funkcjonowania przedsiebiorstwa wynikajacy z tego, ze dziala ono w okreslonym kraju i regionie, w danym ukladzie politycznym, prawnym itd. Otoczenie dalsze to ten obszar otoczenia, kt�rego zmiany wplywaja na dzialanie firmy, ale na kt�ry firma nie ma wplywu. Do otoczenia dalszego zaliczamy: otoczenie ekonomiczne, polityczno-prawne, socjokulturowe oraz technologiczne.

7. Analiza czynnik�w determinujacych strategie rozwoju firmy jest okreslany mianem analizy strategicznej. Jej celem jest okreslenie kluczowych wplyw�w na obecna i przyszla sytuacje firmy, a przez to wyb�r strategii, kt�ra dostosowuje firme do tych wplyw�w.

8. Czynniki makrootoczenia

9. Czynniki miedzynarodowe czlonkostwo w UE konkurencja kraj�w rozwijajacych sie regulacje miedzynarodowe polityczno-prawne sytuacje w innych krajach uklady gospodarcze sytuacja na gieldach swiatowych wymiana turystyczna konflikty zbrojne Czynniki ekonomiczne stopa wzrostu ekonomicznego tempo wzrostu inwestycji stopa procentowa dostepnosc kredyt�w kurs walut poziom inflacji poziom deficytu budzetowego

10. Czynniki polityczno � prawne system finansowo-bankowy ustawy merytoryczne (Ustawa Prawo budowlane) ustawa Prawo o zam�wieniach publicznych, wielkosc zam�wien publicznych regulacja cen � zakres cen urzedowych przepisy celne � kodeks celny przepisy dot. handlu zagranicznego, prawo pracy, polityka podatkowa Czynniki spoleczno - demograficzne wielkosc wzrostu populacji tempo wzrostu sily roboczej rozlokowanie geograficzne ludnosci struktura plci, wieku i wyksztalcenia ludnosci ruchy migracyjne i emigracyjne styl zycia i tradycje kulturowe poziom edukacji  i wyszkolenia zamoznosc spoleczenstwa sklonnosc spoleczenstwa do brania kredyt�w

11. Czynniki technologiczne postepujaca automatyzacja zmiany w organizacji i produkcji skr�cenie czasu innowacyjnego komputeryzacja cyberprzestrzen infrastruktura transportowa Czynniki naturalne polozenie geograficzne klimat zmiany pogodowe wystepowanie okreslonych gatunk�w roslin i zwierzat

12. Mikrootoczenie (otoczenie konkurencyjne, sektorowe, blizsze) gromadzi podmioty gospodarcze, kt�re maja z dana organizacja powiazania kooperacyjne, partnerskie, biznesowe lub konkurencyjne.

13. Zaleznosci miedzy elementami mikrootoczenia stanowia o strukturze branzy, w kt�rej dziala dane przedsiebiorstwo. Analiza mikrootoczenia ma na celu dostarczenie informacji o atrakcyjnosci danej branzy dla realizacji cel�w firmy. Jej wyniki pozwalaja przedsiebiorstwu dostosowac i kreowac swoje zasoby do potrzeb realizowanej strategii.

14. Celem analizy mikrootoczenia jest znalezienie odpowiedzi na nastepujace pytania: 1. Jaka jest atrakcyjnosc badanego sektora dla przedsiebiorstwa, jakie szanse i zagrozenia dla jego rozwoju stwarza funkcjonowanie w danym sektorze?;2. Jaki jest charakter konkurencji i gl�wni konkurenci w obrebie danego sektora?;3. Jak zmienia sie ich pozycja i jakie maja strategie i zamierzenia w obliczu nadchodzacych zmian w dziedzinie ekonomicznej i technicznej?;4. Jakie mocne i slabe strony posiada konkurencja?;5. Jakie bariery nalezy pokonac aby osiagnac pozycje lidera na rynku?;6. Jaka jest sila oddzialywania dostawc�w i nabywc�w oraz mozliwosc wywierania przez nich presji na przedsiebiorstwo?;7. Jak duza jest grozba pojawienia sie nowych produkt�w, substytut�w i nowych konsument�w w obrebie danego przemyslu?;

15. Otoczenie blizsze (5 sil konkurencji Portera): Aktualna konkurencja liczba konkurent�w (ich strategie) faza rozwoju branzy wielkosc rynku udzialy w rynku koszty stale koszty wycofania sie z rynku alianse strategiczne (grupy) Zagrozenie wejsciem nowych firm skala dzialania dyferencjacja produktu potrzeby kapitalowe bariery kosztowe brak kanal�w dystrybucji polityka rzadu

16. Nabywcy sila przetargowa nabywc�w; stopien ich koncentracji mozliwosc integracji wstecz lojalnosc, ryzyko utraty klient�w Dostawcy ich sila przetargowa ryzyko integracji wprz�d marka system dostaw

17. Analiza Swat Schemat analizy SWOT wymusza dostrzezenie wewnatrz organizacji zar�wno mocnych, jak i slabych stron, a w otoczeniu zar�wno zagrozen, jak i szans rozwojowych. Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki majace wplyw na biezaca i przyszla pozycje organizacji dzieli sie na: zewnetrzne w stosunku do organizacji i takie, kt�re maja charakter uwarunkowan wewnetrznych, wywierajace negatywny wplyw na organizacje i majace wplyw pozytywny.

18. Wzajemne powiazanie ze soba szans i zagrozen z mocnymi i slabymi stronami firmy pozwala na okreslenie pozycji strategicznej firmy.

19. Lista czynnik�w podlegajacych szczeg�lowej ocenie w analizie�SWOT ZASOBY FIRMY�� (mocne i slabe strony): �I. Marketing /Sprzedaz/ Dystrybucja: jakosc produkt�w wizerunek produkt�w marka i jej sila serwis po sprzedazy opinia klient�w o produkcie II. Produkcja i logistyka mozliwosci rozbudowy koszty produkcji zdolnosci wytw�rcze lokalizacja jakosc sprzetu III. Badania + Rozw�j. dziedziny badan naklady na badania (% obrot�w) patenty zastrzezone sledzenie trend�w technologicznych IV. Finanse. struktura kapitalu (wlasny, obcy) poziom zadluzenia plynnosc finansowa koszty og�lne

20. V. Kontrola zarzadzania plan finansowania dostep do bank�w danych analiza koszt�w plan zarzadzania srodkami plynnymi poziom kadry zarzadzajacej � VI. Zasoby ludzkie: rekrutacja/ integracja systemy motywacyjne kwalifikacje i umiejetnosci systemy awansu / kariery poziom zarobk�w

21. Lista czynnik�w podlegajacych szczeg�lowej ocenie w analizie�SWOT SZANSE I ZAGROZENIA: I. Czynniki makrootoczenia II. Czynniki mikrootoczenia

22. Budowa strategii dzialania przedsiebiorstwa powinna przebiegac wedlug ustalonego porzadku. Jest wiele koncepcji formulowania strategii. Z punktu widzenia determinant wyboru strategii mozna wymienic trzy koncepcje formulowania strategii: strategiczne dopasowanie, zorientowane na zasoby, zorientowane na otoczenie.

23. Koncepcja strategicznego dopasowania polega na identyfikacji zasob�w firmy, kt�re w jakis spos�b odr�zniaja firme na tle konkurencji, oraz na analizie mozliwosci rozwoju firmy. Dalej budowane sa r�zne kombinacje wyr�zniajacych firme zasob�w oraz wybierana jest jedna majaca najlepsze dopasowanie do firmy i jej otoczenia. W ramach tej koncepcji wyr�znia sie analize problem�w krytycznych i analize SWOT. Koncepcja zorientowania na zasoby zaklada iz podstawa strategii firmy sa jej umiejetnosci oraz zasoby. Punktem wyjscia jest okreslenie umiejetnosci i zasob�w, kt�rymi firma wyr�znia sie wsr�d konkurencji, a nastepnie poszukuje sie mozliwosci w otoczeniu firmy by maksymalnie wykorzystac istniejaca przewage w postaci umiejetnosci i zasob�w.

24. Koncepcja zorientowania na otoczenie kladzie nacisk na analize otoczenia i zaklada, ze zasoby i umiejetnosci firmy musza sie dopasowac do zmian otoczenia. Te trzy koncepcje formulowania strategii r�znia sie determinantami decydujacymi o wyborze strategii, punktami wyjscia budowy strategii, oraz zakresem dostosowania.

25. REENGINEERING To fundamentalne przemyslenie od nowa i radykalne przeprojektowanie proces�w w firmie, prowadzace do dramatycznej (przelomowej) poprawy osiaganych wynik�w (takich jak koszty, jakosc, serwis i szybkosc).

26. BENCHMARKING To por�wnywanie sie z najlepszymi, dor�wnywanie im, orientacja na najlepsza klase wyr�b lub uslug, uczenie sie od konkurent�w.

27. OUTSOURCING To metoda dajaca mozliwosc wykorzystywania niezaleznych zewnetrznych podmiot�w jako dostarczycieli okreslonych d�br i uslug zamiast koniecznosc rozwijania tych sfer dzialalnosci wewnatrz organizacji.

28. ZARZADZANIE WIEDZA To Sztuka przetwarzania informacji i aktyw�w intelektualnych w trwala wartosc dla klient�w i pracownik�w organizacji

29. TOTAL QUALITY MANAGEMENT To metoda, kt�ra polega na poprawie jakosci we wszystkich obszarach funkcjonowania organizacji. Jest ona procesem ciaglego ulepszania funkcjonowania organizacji i zadowolenia klienta.

30. ZARZADZANIE PRZEZ CELE To kompleksowa metoda zarzadzania polegajaca na oddolnym formulowaniu cel�w dla wszystkich stanowisk, okresowej ocenie ich realizacji oraz poszukiwaniu sposob�w usprawnien.