BENCHMARKING ORGANIZACIONAL

1. BENCHMARKING ORGANIZACIONAL La filosofía de la comparación en búsqueda de la excelencia.

2. Agenda • Introducción al enfoque de Procesos • Reingeniería y rediseño de Procesos • Introducción al Benchmarking • Tipos de Procesos más comunes para Benchmarking • Categorías de Benchmarking • Benchmarking Interno • Benchmarking Competitivo • Benchmarking Funcional • Benchmarking Genérico • Establecimiento de KPI´s de Procesos (Key Performance Indicators) para Benchmarking • Metodología del Benchmarking • Errores comunes al hacer Benchmarking • Código de Conducta para el Benchmarking

3. INTRODUCCIÓN AL ENFOQUE DE PROCESOS

4. INTRODUCCIÓN • Todas las organizaciones no son más que un conjunto de procesos, tanto técnicos como sociales en su naturaleza. Estos procesos son típicamente actividades de negocio que la empresa ejecuta y que producen valor, satisfacen las necesidades de sus clientes y generan ingresos. • El manejo adecuado de los procesos es la clave del éxito organizacional.

5. El enfoque de procesos debe iniciar con un profundo entendimiento de: • Los insumos de los procesos • Las transacciones • Los productos de los procesos • La forma como tales procesos interaccionan unos con otros.

6. LOS PROCESOS SE ENCUENTRAN A LA BASE DE LA TOMA DE DECISIONES • Para mejorarlos (i.e. aplicar Calidad Total y Tecnologías de Aseguramiento) • Para hacer cambios radicales (e.g. aplicar Reingeniería) • Dos errores clásicos en lo que respecta a procesos: • Actuar en base a excepciones • Atacar efectos y no causas.

7. QUE SE ENTIENDE POR PROCESO • Conjunto de actividades de trabajo inter-relacionadas. • Caracterizadas por entradas y salidas específicas. • Idealmente que agreguen valor • Caracterizan totalmente a un servicio o producto.

8. TIPOS DE PROCESOS • Hay tres tipos de procesos: • CORE PROCESS: Las actividades principales que generan los productos por los cuales los clientes pagan. • PROCESOS DE SOPORTE TÉCNICO: Incluyen todas aquellas actividades que influencian el desempeño de los procesos principales. • PROCESOS DE SOPORTE SOCIAL: Incluyen todas las actividades que influencian el desempeño de la fuerza de trabajo.

11. Una vez que esto ha sido completamente entendido, entonces ya es posible: • Entender como los procesos interactúan en el “sistema de negocio” de la compañía. • Localizar fallas en los procesos que están ocasionando problemas sistemicos. • Determinar que fallas en los procesos técnicos son causadas por fallas en los sistemas sociales. • Evaluar cuales actividades agregan valor para el cliente. • Mapear y mejorar los flujos de trabajo. • Identificar procesos que necesitan ser rediseñados o áreas de trabajo que necesitan ser reestructuradas. • Mejorar la eficiencia y la satisfacción del cliente.

12. INTRODUCCION AL BENCHMARKING

13. ORIGENES • Tuvo sus origenes en Xerox Corporation, a principios de la década del 80, como una forma de combatir la competencia, mediante el análisis de los costos de producción, calidad y características del producto. Para esto se desarmaron componentes de los competidores para examinarlos.

14. EL CASO XEROX

15. ALGUNAS DEFINICIÓNES • Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. • Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. • Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas organizaciones que representan la excelencia. • Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

16. LO QUE ES, LO QUE NO ES • Lo que es: • Un proceso continuo de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. • Una nueva forma de hacer negocios. • Un nuevo enfoque administrativo. • Una estrategia que fomenta el trabajo en equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos mas bién que el interés personal, individual.

17. Lo que no es: • No es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. • No es una panacea o un programa. • No es un proceso de recetas de libros de cocina que solo requieren buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito. • No es una moda pasajera. • No es turismo o espionaje industrial. • Visitas de asombro, sueños de opio. • Visitas para sentirse bien porque se está mejor que el competidor. • Clonación de prácticas y procesos. • Medir por medir.

18. BENEFICIOS Y POSIBLES PROBLEMAS • BENEFICIOS: • Reduce significativamente el desperdicio, el retrabajo y la duplicación de funciones. • Incrementa la toma de conciencia sobre lo que se hace y que tan bién se hace. • El entendimiento de los procesos conduce a una administración más efectiva. • Ayuda a establecer metas y objetivos alcanzables. • Identifica lo que hay que cambiar y el porque. • Elimina paradigmas y las actitudes de “no lo inventamos aqui”. • Provee un enfoque externo. • Posibilita a las organizaciones el aprendizaje externo.

19. POSIBLES PROBLEMAS: • Poco compromiso a alto nivel. • Planificación insuficiente. • Falta de entendimiento de la filosofía. • Desconexión entre el benchmarking y los procesos. • Peras y Manzanas. • Medir factores no críticos. • Falta de educación, capacitación y conciencia a los involucrados. • Falta de comunicación, el benchmarking no está alineado con estrategia organizacional. • Falta de priorización, tratar de “cambiar el mundo” de una vez, sin identificar los procesos claves del negocio.

20. PRINCIPALES PROCESOS DE NEGOCIO SUJETOS A BENCHMARKING

21. ORGANIZACIONES MÁS ENFOCADAS EN EL BENCHMARKING

22. CATEGORÍAS DE BENCHMARKING • BENCHMARKING INTERNO • BENCHMARKING COMPETITIVO • BENCHMARKING FUNCIONAL • BENCHMARKING GENÉRICO

23. BENCHMARKING INTERNO • Se aplica en empresas grandes, donde existen distintas unidades operativas que realizan funciones similares. Se refiere a la comparación entre dichas unidades y al desempeño de los procesos internos. Es normalmente el más sencillo de realizar, ya que no existe dificultad en obtener la información.

24. BENCHMARKING COMPETITIVO • Los competidores directos de productos y/o servicios son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. En este tipo de benchmarking, los competidores directos normalmente cumplen con todas las pruebas de comparabilidad. Su desventaja radica en la dificultad para obtener la información, por tratarse a veces de la base de la ventaja competitiva de las empresas.

25. BENCHMARKING FUNCIONAL • Este se realiza cuando se va más allá de los competidores directos y se buscan otros referentes funcionales o líderes en la industria para ser comparados. Por no tratarse de competidores directos, las empresas están más dispuestas e incluso interesadas en conocer el desempeño de procesos similares, por lo que el acceso a la información es menos complicado.

26. BENCHMARKING GENÉRICO • Dentro de los procesos que realizan las organizaciones, existen algunos que son genéricos, independientemente del tipo de organización que los realice, por ejemplo: servicio al cliente, despacho de pedidos, manejo de inventarios, etc. Esta es la mas pura forma de benchmarking y tiene la ventaja de descubrir prácticas y métodos que no se encuentran dentro de la misma industria del investigador. Permite revelar lo mejor de lo mejor. Requiere de un mayor entendimiento de los procesos genéricos.

27. ESTABLECIMIENTO DE KPI´S (KEY PERFORMANCE INDICATORS) EN EL PROCESO DE BENCHMARKING • Los KPI´s son los factores críticos de éxito de los procesos sobre los cuales se realiza el benchmarking. • Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones.

28. Metodología Xerox para establecer KPI´s • Es necesario hacerse las siguientes preguntas: • ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para la función/organización? • ¿Qué factores están causando el mayor problema? • ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y que servicios se les prestan? • ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente? • ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la organización? • ¿En donde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organización? • ¿Cuáles son los mayores costos de la organización? • ¿Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos? • ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para mejorar? • ¿Que funciones tienen más potencial para diferenciar a la organización de sus competidores?

29. NIVELES DE ESPECIFICIDAD DE LOS KPI´S • Existen tres niveles de especificidad de los KPI´s: • Nivel 1: Define un área amplia o tema para la investigación, que puede comprender desde un departamento hasta una función organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo: facturación, marketing, promociones, compras, etc.

30. Nivel 2: Define un área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1, se define con frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas, por ejemplo, el número de quejas de los clientes, el número de promociones por período de tiempo, los niveles promedio de saladio, el número global de errores de facturación, etc.

31. Nivel 3: Es el más específico, ya que particularmente por algún tipo de medida o descripción de procesos específico permitan a su socio de benchmarking producir información comparable a la de usted.

32. METODOLOGÍAS DE BENCHMARKING

33. PROCESO XEROX • Fase de Planeación • Identificar que se va a someter a benchmarking. • Identificar compañías comparables. • Depende del tipo de benchmarking a realizar. • Determinar el método para recopilar datos. • Información interna. • Información de dominio público. • Búsqueda e investigaciones originales. • Visitas directas en la ubicación. • Recopilar datos.

34. Fase de Análisis • Determinar la brecha de desempeño actual. • Brecha negativa. • Operaciones en paridad. • Brecha positiva. • Proyectar los niveles de desempeño futuros (gráfica Z). • Productividad Histórica. • Brecha de Benchmarking. • Productividad Futura.

35. Fase de Integración • Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. • Establecer metas funcionales.

36. Fase de Acción • Desarrollar planes de acción. • Especificar las tareas. • Priorizar las tareas. • Asignación de las necesidades de recursos. • Establecimiento del programa. • Determinación de las responsabilidades. • Resultados esperados. • Supervisión. • Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. • Recalibrar los benchmarks.

37. Fase de Madurez. • Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza.

38. 10 ERRORES COMUNES DEL PROCESO DE BENCHMARKING

39. 1.- Confundir Benchmarking con participar en una encuesta. • Una encuesta de organizaciones en una industria similar no constituye benchmarking. Una encuesta puede proporcionar algunos números interesantes pero benchmarking es ir al porqué de esos números. La encuesta puede proporcionar la posición relativa de la organización, pero no mejorará dicha posición.

40. 2.- Creer que siempre existen los “benchmarks” que se buscan. • No siempre los benchmarks que se encuentran en un estudio se aplican a la organización que lo realiza. Dependerá del mercado, clientes y los niveles de recursos. Es necesario identificar los socios de benchmarking más adecuados para saber si se puede alcanzar un nivel similar de desempeño.

41. 3.- Olvidarse del servicio y la satisfacción del cliente. • Muchas organizaciones han enfocado sus esfuerzos de benchmarking en los costos, olvidandose completamente del cliente. Muchas veces el reducir costos solo por alcanzar un benchmark incide en la calidad de servicio y por ende en la satisfacción final del cliente.

42. 4.- El proceso es muy grande y complejo para ser manejable. • Un proceso es un grupo de tareas. Un sistema es un grupo de procesos. Hay que evitar tratar de hacer benchmark de un sistema completo, sería extremadamente costoso, tomaría mucho tiempo y sería muy difícil mantener el enfoque. Es mejor seleccionar uno o varios procesos que forman parte del sistema total, trabajar con ellos y luego avanzar a la siguiente etapa del sistema.

43. 5.- Confundir benchmarking con investigación. • El benchmarking presupone que se está trabajando en un proceso existente que ha estado operando durante el tiempo suficiente para haber recopilado datos sobre su efectividad y uso de recursos. Desarrollar nuevos procesos basado en experiencias de otros es investigación, no benchmarking.

44. 6.- Falta de alineamiento. • Escoger un tópico de benchmarking que no esté alineado con las estrategias y metas globales de la organización, o peor aún, interferir con otra iniciativa que la organización esté llevando a cabo. Se necesita que un equipo con la suficiente visión estratégica apruebe el proyecto de benchmarking y se asegure que está en línea con el plan estratégico general.

45. 7.- Escoger un tema intangible o muy difícil de medir. • “Comunicación entre empleados” es probablemente el concepto más vago que existe en una organización, pero es usualmente citado como uno de los mayores problemas, por lo que muchas organizaciones tratan de hacer un benchmark de él. Hay que enfocar al equipo a escoger una parte del tema que pueda ser observada y medida, por ejemplo, la utilización de los canales de comunicación (teléfono, email, fax, etc.)

46. 8.- No establecer correctamente el punto de partida. • Salir a hacer visitas de benchmarking sin antes haber analizado profundamente los procesos internos. El benchmarking asume que se ya se conoce profundamente los procesos y sus niveles de desempeño. Después de todo, ésa es la información que se les puede ofrecer a los socios de benchmarking a cambio de la información que ellos proporcionarán.

47. 9.- No investigar profundamente a los socios de benchmarking. • Esto es esencial para escoger al socio adecuado, de manera que ninguno de los dos pierda su valioso tiempo. Hay una regla de etiqueta de benchmarking que dice que nunca se le pregunte a un socio una pregunta que se pudo haber respondido mediante una investigación de información de dominio público.

48. 10.- No tener un codigo de ética y un contrato acordado con los socios. • Los socios deben estar claros respecto a la información que se espera de ellos, la forma en que dicha información será tratada, quién tendrá acceso a dicha información y para qué propósitos será utilizada. Esto debe ser acordado previamente. El Centro Americano de Calidad y Productividad ofrece un modelo muy útil para este propósito.

49. CÓDIGO DE CONDUCTA PARA EL BENCHMARKING Tomado del modelo del APQC (American Productivity and Quality Center)

50. 1.0 PRINCIPIO DE LEGALIDAD • 1.1 Si hay alguna duda respecto a la legalidad de una actividad, consultar con el asesor corporativo. • 1.2 Evitar cualquier actividad o conversación que pueda interpretarse como una invitación a prácticas desleales o ilegales de comercio. • 1.3 Abstenerse de la adquisición de secretos industriales o comerciales por cualquier medio que se considere impropio. No revelar ningun secreto que haya sido obtenido a través de métodos inapropiados o que haya sido revelado por otros, en violación a un acuerdo de confidencialidad o limitación en uso de información. • 1.4 Ya sea como consultor o cliente, nunca extender los resultados de un estudio de benchmarking a otra compañía, sin antes asegurarse que los datos se han transformado para mantener el anonimato de los participantes en dicho estudio.