Administraci n Estrat gica de los Negocios Internacionales

1. Administraci�n Estrat�gica de los Negocios Internacionales Escuela de Contabilidad Administraci�n y Negocios

2. El fin de las empresas lucrativas es el dinero o las ganancias, lo dem�s es vanidad��.. As� como el agua no tiene forma estable, no existen en la guerra condiciones permanentes. Capitulo VI vers�culo 29.

3. Programa: 01 Administraci�n y Competitividad Estrat�gica. 02 El Ambiente Externo: Oportunidades, Amenazas, Competencia y su An�lisis. 03 El Ambiente Interno: Recursos, capacidades, competencias distintivas. 04 Estrategias de Nivel de Negocios 05 Estrategias de Nivel Corporativo. 06 Estrategias Internacionales 07 Estrategias Cooperativas.

4. Objetivo General El Estudiante ser� capaz de utilizar el proceso de la administraci�n estrat�gica para entender las fuerzas competitivas del ambiente dom�stico e internacional y poder desarrollar ventajas competitivas sistem�tica y consistentemente en las organizaciones formulando estrategias y desarrollando la implementaci�n de las mismas en un contexto global.

5. Descripci�n Gen�rica El curso enfatiza la importancia de la competitividad estrat�gica y la globalizaci�n al examinar la primera parte del proceso de la administraci�n estrat�gica (formulaci�n de estrategias). Se subraya la importancia del proceso de administraci�n estrat�gica como crucial para el �xito organizacional. El curso busca adem�s ayudar al estudiante a dise�ar y desarrollar capacidades distintivas requeridas por las organizaciones en el ambiente del siglo 21

6. Calificaci�n Casos y tareas 20% Parciales 30 Trabajo Final 20 Asistencia y Punt 10 Ex�men Final 20

7. Presentaciones: Nombre, Espectativas de su carrera Espectativas de la materia C�mo te imaginas el futuro como profesionista? Qu� hicieron en las vacaciones?

8. C.P. y M.A. Ra�l Dur�n A. Universidad de las Am�ricas Puebla.Representante Comercial. Cetys Universidad Profesor Materias: Administraci�n estrat�gica de negocios internacionales, Administraci�n de Negocios Internacionales, Exportaci�n, Seminario de Alta Direcci�n, Evaluaci�n de Proyectos. Univer Profesor. Materias: Administraci�n I ,Comunicaci�n I,. Despacho de Contadores P�blicos. Jefe de Contabilidad.

9. Sin una estrategia, la organizaci�n es un barco sin tim�n�. Joel Ross y Michael Kami

10. 01 Administraci�n y Competitividad Estrat�gica. Las tareas de crear, implantar y ejecutar las estrategias de la compa��a constituyen el coraz�n y el alma de la administraci�n de una empresa de negocios. Estrategia=> Plan de acci�n para posicionarla en el mercado, guiar las operaciones, competir con �xito, atraer y satisfacer a sus clientes, lograr los objetivos de la organizaci�n.

11. �Implica elecciones administrativas entre varias alternativas y se�ala el compromiso organizacional con mercados espec�ficos, enfoques competitivos y formas de operar� Modelo de negocio es el plan para obtener ganancias en un negocio en particular.

12. Concepto b�sico: La estrategia La estrategia de una compa��a consiste en una combinaci�n de movimientos competitivos y enfoques de los negocios que los administradores utilizan para satisfacer a sus clientes, competir con �xito y lograr los objetivos de la organizaci�n.

13. Competitividad Estrat�gica Es cuando una firma formula e implementa una estrategia creativa de valor. Cuando una firma implementa un estrategia de valor creativo y el corriente y potencial de los competidores no son simult�neamente implementados y cuando otras compa��as no pueden duplicar los beneficios de su estrategia. La firma tiene una sustanciosa ventaja competitiva s�lo despu�s de otros esfuerzos para duplicar su estrategia tienen que cesar porque ellos han fallado. Si una firma contiene una ventaja competitiva, normalmente puede sustraer su ventaja solo por un per�odo de tiempo�.

14. Competitividad Estrat�gica Una ventaja competitiva sostenida resulta en ganancias por arriba del promedio de sus inversiones. Ganancias Arriba del promedio son retornadas en el exceso de las expectativas para ganar de otras inversiones con similar cantidad de riesgo. Las firmas que no tienen una ventaja sustanciable competitiva o que no compiten en una ganancia de la industria atractiva, a lo mejor, solo ganancias promedios

15. El proceso de la administraci�n estrat�gica Es un buen signo de una buena administraci�n es la ejecuci�n de una buena estrategia. 5 tareas de la Administraci�n Estrat�gica the strategy-making, strategy-implementing

16. 5 tareas de la Administraci�n Estrat�gica. 1. Formar una visi�n estrat�gica de el futuro del negocio, donde debe estar y cuando. Proveer la direcci�n a largo plazo. - Qu� clase de compa��a queremos construir? - Cu�l deber�a ser el futuro del negocio? - Como cambiar�amos los pr�ximos 5 a 10 a�os? - En qu� negocio queremos estar? - Qu� es lo que el consumidor necesita y que quiere satisfacer? - Cu�les son nuestras capacidades para construir? - Qu� es lo que est� haciendo nuestra compa��a? - Cu�l es el impacto de las nuevas tecnolog�as, cambiando las necesidades y expectativas de los clientes?

17. 2. Definir los objetivos- convertir la visi�n en procedimientos espec�ficos El prop�sito es convertir los estatutos de la visi�n estrat�gica y misi�n de negocios en objetivos espec�ficos. Es muy importante que los objetivos sean medibles. Desempe�o Financiero. Objetivos financieros: Utilidad, ROI (Return on investment) ,EVA (economic value added) MVA (market value added), buen cash flow, Desempe�o Estrat�gico Objetivos estrat�gicos. Ganar participaci�n de mercado, innovaci�n de producto, tener m�s bajos costos que la competencia, reputaci�n (craftsman tools) , ser fuertes en los mercados internacionales, liderazgo, ganar una ventaja competitiva sostenida, oportunidades de crecimiento. Se trata de permanecer en el negocio a largo plazo�.principio en contabilidad de la permanencia del negocio a largo plazo Negocio en marcha.

18. 3. Hacer una estrategia a la medida. La estrategia representa las respuestas de la administraci�n tales como concentrarse en un solo negocio o construir un grupo diversificado, concentrarse un amplio mercado de clientes o dirigirse a un particular nicho de mercado para construir una amplia o cerrada l�nea de productos, respondiendo a las preferencias del comprador La estrategia es mejor conocida tambi�n siendo una combinaci�n de acciones planeadas en reacciones adaptativas construyendo a la industria y eventos competitivos.

19. 3. Hacer una estrategia a la medida. Debe adaptarse a las condiciones cambiantes. - C�mo hacer crecer el negocio? - C�mo satisfacer a los clientes? - C�mo competir con el rival? - C�mo responder a las condiciones del mercado? - C�mo dirigir cada pieza funcional de el negocio y construir capacidades organizacionales? - Como obtener los objetivos estrat�gicos y financieros? - Diversificar o concentrar el negocio ese es el dilema�. - C�mo actuar en crisis?

20. 3. Hacer una estrategia a la medida Construyendo una visi�n y misi�n, estableciendo objetivos y decidiendo una estrategia, son tareas b�sicas de direcci�n. Los objetivos de corto y largo plazo, los movimientos competitivos y las acciones internas para obtener resultados objetivos constituyen el plan estrat�gico

21. 4. Implementando y ejecutando la estrategia. Hacer que la estrategia trabaje, procedimiento en la agenda. Debe de ser bien ejecutada y producir buenos resultados. Administrar el proceso de la implementaci�n y ejecutar la estrategia es b�sico. El cual es una acci�n orientada a hacer que ocurra la actividad, construyendo competencias y capacidades, presupuestando, definiendo pol�ticas, motivando, construyendo una cultura y lidereando.

22. 5. Evaluar procedimiento, monitoreando y haciendo ajustes correctivos en la visi�n direcci�n a largo plazo, objetivos, estrategia, o implementaci�n, condiciones cambiantes, nuevas ideas y oportunidades

23. LOS SIGNOS MAS CONFIABLES DE UNA BUENA ADMINISTRACI�N El �xito de una compa��a es la forma en que su equipo administrativo traza la direcci�n que �sta seguir� a largo plazo, Desarrolla medidas estrat�gicas y enfoques de negocios competitivamente efectivos y pone en pr�ctica lo que es necesario hacer internamente para producir una correcta ejecuci�n de la estrategia, d�a tras d�a. desarrolla medidas estrat�gicas y enfoques de negocios compe�titivamente efectivos y pone en pr�ctica lo que es necesario hacer internamente para producir una correcta ejecuci�n de la estrategia, d�a tras d�a. Una buena estrategia y una adecuada ejecuci�n de la misma son las se�ales m�s confiables de una buena administraci�n

24. La ejecuci�n competente de una estrategia bien concebida no s�lo es la receta m�s confiable para el �xito organizacional, sino que tambi�n es la mejor prueba de la excelencia administrativa

25. Desarrollo de una visi�n estrat�gica "�cu�l es nuestra visi�n para la compa��a?, �hacia d�nde se de�be dirigir?, �qu� clase de empresa estamos tratando de desarrollar? y �cu�l debe ser su futura configuraci�n de negocios?". Se estudia pormenorizadamente el negocio actual y se desarrolla una idea m�s clara de si es necesario un cambio y c�mo hacerlo dentro de los pr�ximos cinco a 10 a�os.

26. Visi�n estrat�gica Los puntos de vista y conclusiones de la administraci�n respecto a la direcci�n que deber�a tomar la empresa a largo plazo, el enfoque que se intenta tener en lo concerniente a la tecnolog�a, el producto y el cliente, y su esfera de acci�n futura para la organizaci�n Las aspiraciones de la administraci�n respecto a la empresa y sus negocios al proporcionar una vista panor�mica de "hacia d�nde va�mos" y al suministrar elementos espec�ficos relacionados con sus planes de negocios futuros

27. Diferencia entre una visi�n estrat�gica y una declaraci�n de la misi�n Visi�n estrat�gica describe la futura esfera de acci�n en los negocios de una empresa ("hacia d�nde vamos"), Declaraci�n de la misi�n, tiende a referirse a la actual esfera de acci�n de la empresa ("qui�nes somos y qu� hacemos")

28. Por qu� es importante una visi�n estrat�gica? Una visi�n estrat�gica por lo general posee un valor mucho m�s grande en cuanto a la determinaci�n de la direcci�n y a la elaboraci�n de la estrategia. Pensar de manera estrat�gica respecto al impacto de las nuevas tecnolog�as que se vislumbran en el horizonte, por percatarse d� la forma en que las necesidades y expectativas de los clientes est�n cambiando, por lo que se re�querir� para superar o vencer a los competidores, por las prometedoras oportunidades de mer�cado que deben perseguirse de manera agresiva, as� como por todos los dem�s factores internos y externos que impelen a la empresa a hacer lo necesario para prepararse para el futuro.

29. Establecimiento de objetivos convertir los lineamientos administrativos de la visi�n estrat�gica y de la misi�n del negocio en indicadores de desempe�o espec�ficos, en re�sultados y consecuencias que la organizaci�n desea lograr. El establecimiento de los objetivos y la medici�n de su �xito o fracaso al lograrlos, ayuda a los administradores a tener un seguimiento del progreso de la empresa. establecen objetivos para el desempe�o de la compa��a que requieren elasticidad y un esfuerzo disciplinado.

30. Establecimiento de objetivos: Mitchell Leibovitz:"Si usted quiere tener resultados sobresalientes, debe tener objetivos sobresalientes.� Una compa��a necesita objetivos de desempe�o concretos y mensurables,

31. Establecimiento de objetivos: se requieren dos tipos muy diferentes de criterios de desempe�o: desempe�o financiero y los que tienen que ver con el desempe�o estrat�gico.

32. Establecimiento de objetivos: Los objetivos financieros se relacionan con los resultados y logros monetarios que los administradores desean que logre la organizaci�n a este respecto; adem�s, son la se�al de un compromiso con resultados tales como aumento de las utilidades, un rendimiento aceptable sobre la inversi�n (o valor econ�mico agregado [VEA]),1 crecimiento de dividendos, incremento del precio de las acciones (o valor) buen flujo de efectivo y cr�dito comercial

33. Establecimiento de objetivos: los objetivos estrat�gicos dirigen sus esfuerzos hacia resultados que reflejan una mejor competitividad y una posici�n m�s s�lida de la empresa; logros como un incremento adicional en la participaci�n del mercado, situarse a la delantera de los competidores clave en la calidad del producto, el servicio al cliente o la innovaci�n; adem�s de llegar a tener costos generales m�s bajos que los de los rivales, incrementar la reputaci�n de la compa��a con los clientes, alcanzar una posici�n firme en los mercados internacionales, ejercer un liderazgo tecnol�gico, conquistar una ventaja competitiva sustentable y lograr oportunidades de crecimiento atractivas. Ver los ejemplos objetivos estrat�gicos y financieros 3

34. Creaci�n de una estrategia La estrategia de una compa��a representa las respuestas de la administraci�n a aspectos tan importantes como si debe estar concentrada en un solo negocio o desarrollar un grupo diversificado; si debe complacer a una amplia gama de clientes o enfocarse en un nicho de mercado particular; si debe desarrollar una l�nea de productos amplia o limitada; si debe buscar una ventaja competitiva basada en el bajo costo, en la superioridad del producto o en capacidades organizacionales �nicas; c�mo debe responder a las preferencias cambiantes del comprador; qu� tan grande debe ser el mercado geogr�fico que tratar� de cubrir; c�mo reaccionar� a las nuevas condiciones del mercado y competitivas; c�mo lograr� el crecimiento a largo plazo.

35. Creaci�n de una estrategia La creaci�n de una estrategia hace que entre en juego el aspecto administrativo cr�tico de c�mo lograr los resultados propuestos, en vista de la situaci�n y de los prospectos de la compa��a. Los objetivos son los "fines" y la estrategia es el "medio" para lograrlos.

36. Los objetivos y la estrategia son: mezcla de 1) acciones deliberadas e intencionales, 2) reacciones que se requieran ante desarrollos imprevistos, as� como ante condiciones de mercado novedosas y presiones de competitividad, y 3) el aprendizaje colectivo adquirido sobre la organizaci�n a lo largo del tiempo,

37. �En qu� consiste la estrategia de una compa��a? c�mo lograr el crecimiento del negocio, c�mo satisfacer a los clientes, c�mo superar la competencia de los rivales, c�mo responder a las condiciones cambiantes del mercado, c�mo administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar las capacidades organizacionales necesarias, c�mo lograr los objetivos estrat�gicos y financieros. Estos aspectos del c�mo tienden a ser espec�ficos de la compa��a, adaptados a su situaci�n y a sus objetivos de desempe�o.

38. Ver la estrategia de McDonals

39. Estrategia y esp�ritu emprendedor La elaboraci�n de la estrategia es en parte un ejercicio de esp�ritu emprendedor sagaz: representa una b�squeda activa de oportunidades para realizar nuevas cosas o para hacer las cosas existentes de nuevas formas. Los creadores de estrategia con esp�ritu emprendedor tienden a ser pioneros o �giles seguidores que responden con rapidez y oportunidad a los nuevos retos para construir la empresa y fortalecer su posici�n de mercado y capacidades. Est�n deseosos de tomar riesgos prudentes y de iniciar estrategias precursoras

40. Evoluci�n de las Estrategias de las Compa��as Enfrentan momentos en los que necesita adaptar su estrategia a las condiciones cambiantes de la industria y de la competitividad. En ocasiones, se requieren cambios muy importantes en la estrategia: cuando aparece un nuevo competidor que obliga a variar de manera radical la estrategia e impulsa un cambio en el mercado, Cuando un competidor lleva a cabo una idea revolucionaria que exige una respuesta dr�stica, Cuando ocurren transformaciones tecnol�gicas, Cuando surge una crisis y se requieren r�pidos ajustes mayores de la estrategia.

41. Evoluci�n de las Estrategias de las Compa��as Una estrategia de la empresa se reforma a lo largo del tiempo, conforme la cantidad de cambios y adaptaciones comienza a acumularse. La estrategia de una compa��a cambie, algunas veces de manera gradual Otras en forma expedita, a veces de modo reactivo (cuando los nuevos desarrollos demandan una respuesta) Otras ocasiones de manera preactiva (cuando se vislumbran nuevas y atractivas oportunidades o se adquieren nuevas capacidades) En consecuencia, la creaci�n de la estrategia es un proceso en curso y no un acontecimiento finito.

42. Si los administradores deciden cambiar la estrategia demasiado aprisa y de manera tan radical que su modelo de negocios deba experimentar adaptaciones importantes cada a�o, entonces deben plantearse algunas interrogantes: �El r�pido cambio de estrategia est� siendo leg�timamente impulsado por un cambio tecnol�gico vertiginoso, por cambiantes condiciones del mercado, por un comportamiento del consumidor vol�til, o por otros desarrollos dif�ciles de prever? �O quiz� sea producto de un esp�ritu empresarial deficiente, un an�lisis de la situaci�n defectuoso y una incapacidad para elaborar la estrategia?

43. Estrategia y plan estrat�gico El desarrollo de una visi�n y una misi�n estrat�gicas, el establecimiento de objetivos y la decisi�n acerca de una estrategia son tareas b�sicas para determinar la direcci�n. Delinean el rumbo de la organizaci�n, sus objetivos de desempe�o a corto y largo plazo, as� como las medidas competitivas y los enfoques internos de la acci�n que se utilizar�n para lograr los prop�sitos. Juntos, constituyen un plan estrat�gico

44. La estrategia es algo que debe modificarse siempre que sea favorable hacerlo, y ciertamente cuando lo imponga el desarrollo de los acontecimientos.

45. Ejemplos: En Ingram-Micro, fabricante bajo contrato y distribuidor de PC, se elaboran "pron�sticos provisorios" de las proyecciones financieras para cinco semestres por adelantado y despu�s se actualizan cada 60 d�as La empresa fabricante de ropa por internet Bluefly.com hace revisio�nes presupu�stales semanalmente a fin de actualizar los cambios estrat�gicos y reaccionar ante los patrones diarios de ventas. Con el objeto de ayudar a apresurar las reacciones de una empre�sa ante las condiciones del mercado que cambian de manera vertiginosa los ciclos de vida de la estrategia se miden cada vez m�s en meses y en lapsos de un solo a�o, no en d�cadas ni en quinquenios

46. Puesta en pr�ctica y ejecuci�n de la estrategia Aspectos principales: Construir una organizaci�n capaz de llevar a cabo con �xito la estrategia Distribuir los recursos de la compa��a de manera que las unidades de la organizaci�n en�cargadas de las actividades cr�ticas de la estrategia y de la puesta en pr�ctica de las iniciativas estrat�gicas nuevas cuenten con suficiente personal y fondos para hacer su trabajo de una manera exitosa.

47. Puesta en pr�ctica y ejecuci�n de la estrategia Establecer pol�ticas y procedimientos de operaci�n que respalden la estrategia. Llevar a cabo una estrategia reci�n escogida. Motivar a las personas para que persigan con energ�a los objetivos que se han fijado y, deser necesario, modificar sus obligaciones y su conducta en el trabajo con el fin de que seajusten mejor a los requerimientos de una ejecuci�n exitosa de la estrategia. Vincular la estructura de recompensas con el logro de los resultados que se han fijado co�mo objetivo.

48. Puesta en pr�ctica y ejecuci�n de la estrategia Crear una cultura empresarial y un ambiente de trabajo conducentes a la puesta en pr�ctica y ejecuci�n exitosas de la estrategia. Instalar sistemas de informaci�n, comunicaci�n y operaci�n que permitan que el personalde la compa��a desempe�e sus papeles estrat�gicos de una manera efectiva y cotidiana. Instituir los mejores programas y pr�cticas para un mejoramiento continuo. Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en pr�ctica y seguir mejoran�do la forma en la cual se est� ejecutando la estrategia.

49. Cada administrador debe responder a la pregunta "�qu� se debe hacer en mi �rea para que pueda llevar a cabo mi parte del plan estrat�gico de mejor manera?

50. Evaluaci�n del desempe�o, La obligaci�n de �sta es mantenerse en la parte superior de la jerarqu�a, decidir si las cosas se est�n haciendo bien al interior de la compa��a y supervisar de cerca los desarrollos externos. La ejecuci�n eficiente de la estrategia siempre es el producto de una gran cantidad de aprendizaje organizacional. Por consiguiente, las revisiones del progreso, las constantes b�s�quedas de formas de mejorar continuamente y los ajustes correctivos son normales.

51. LA ADMINISTRACI�N ESTRAT�GICA ES UN PROCESO CONTINUO Es un proceso continuo que nunca termina: Los administradores tienen siempre presente la responsabilidad de detectar cu�ndo los nuevos desarrollos requieren una respuesta estrat�gica y cu�ndo no. Detectar a tiempo los problemas, vigilar los vientos de cambio del mercado y del cliente e iniciar los ajustes.

52. cada administrador es un creador de estrategias y un encargado de su puesta en pr�ctica para el �rea que supervisa.

53. En las compa��as diversificadas, hay cuatro niveles de administradores: El director ejecutivo y otros ejecutivos s�nior a nivel corporativo, quienes tienen la responsabilidad primordial y la autoridad personal de la toma de decisiones estrat�gicas importantes. Los administradores que tienen la responsabilidad de las utilidades y las p�rdidas de una unidad de negocios espec�fica. Los jefes de �reas funcionales dentro de una unidad de negocios (fabricaci�n, mercadotecnia y ventas, finanzas, investigaci�n y desarrollo, personal) Los administradores de las principales unidades de operaci�n (plantas, distritos de ventas,oficinas locales),

54. Dise�o de la estrategia: en qu� consiste el proceso y qui�nes participan La estrategia surge sobre todo como la labor de una sola persona: el director ejecutivo, un fundador visionario del negocio, o el empresario y due�o actual de la compa��a. Consiste en un ejercicio grupal o de equipo que involucra a los administradores y quiz� a un selecto grupo de otros empleados clave de toda la organizaci�n.

55. El proceso de dise�o de la estrategia: El enfoque del arquitecto en jefe: esto quiere decir que una persona funciona como estratega visionario y arquitecto en jefe de la estrategia, coordinando de manera personal el proceso y dejando su huella personal en la estrategia a seguir. Michael Dell, de Dell Computer; Steve Case de America Onli�ne; Bill Gates de Microsoft, y Howard Schultz de Starbucks.

56. El proceso de dise�o de la estrategia: El enfoque de delegaci�n: el administrador a cargo delega grandes porciones de la formulaci�n de la estrategia a empleados de confianza, administradores de un nivel inmediato inferior responsables de unidades de negocios y departamentos clave. El enfoque colaborador o de equipo:�ste es un enfoque intermedio en donde un administrador con responsabilidad en la elaboraci�n de la estrategia consigue la ayuda y el consejo de colegas y subordinados a fin de construir una estrategia de consenso ejemplo:La empresa Electronic Data Systems condujo una revisi�n de su estrategia (que dur� un a�o), en la cual involucr� a 2 500 de sus 55 000 trabajadores y coordin� a un equipo de 150 administradores y personal de planta de todo el mundo. 

57. El enfoque colaborador o de equipo: ejemplo:La empresa Electronic Data Systems condujo una revisi�n de su estrategia (que dur� un a�o), en la cual involucr� a 2 500 de sus 55 000 trabajadores y coordin� a un equipo de 150 administradores y personal de planta de todo el mundo.

58. El enfoque colaborador o de equipo: J.M. Smucker, fabricante de mermela�das y gelatinas, form� un equipo de 140 trabajadores (7% de su fuerza de trabajo de 2 000 personas) que invirtieron 25% de su tiempo durante un periodo de seis meses en buscar formas para revigorizar el crecimiento de la empresa; el equipo, que solicit� informaci�n de todos los empleados, propuso 12 iniciativas para duplicar los ingresos de la empresa durante los cinco a�os siguientes.

59. El enfoque colaborador o de equipo: Nokia Group, una empresa finlandesa que es l�der mundial en telecomunica�ciones inal�mbricas, involucr� a 250 empleados en una revisi�n de estrategia respecto a la forma en que diversos tipos de comunicaci�n estaban convergiendo, el modo en que esto afectar�a a los negocios de la empresa y qu� respuestas estrat�gicas ser�an necesarias. Se est� haciendo una costumbre que los equipos responsables de la estrategia involucren a los clientes y provee�dores en la evaluaci�n de la situaci�n futura del mercado y en la deliberaci�n de diversas op�ciones de estrategia.

60. El enfoque del empresario corporativo interno: la alta gerencia alienta a los individuos y equipos a que desarrollen y enarbolen propuestas de nuevas l�neas de producto e in�ditas operaciones de negocios. Ejemplos son:W.L. Gore & Associates, una empresa de capital privado famosa por su pel�cula a prueba de agua Gore-Tex, Lectura de Sony

61. El papel estrat�gico del consejo de administraci�n en la creaci�n y ejecuci�n de la estrategia el papel estrat�gico primordial del consejo de administraci�n de una organizaci�n es ejercer vigilancia y cerciorarse de que las cinco tareas de la administraci�n estrat�gica se lleven a cabo en una forma que beneficie a los accionistas

62. Las ventajas de un pensamiento estrat�gico de primera clase y de una administraci�n consciente de la estrategia 1) proporcionar a toda la organizaci�n una mejor gu�a sobre el punto decisivo de "qu� es lo que estamos tratando de hacer y de lograr"; 2) hacer que los administradores est�n m�s alerta a los vientos del cambio, a las nuevas oportuni�dades y a los desarrollos amenazadores; 3) ayudar a unificar la organizaci�n; 4) crear un punto de vista administrativo m�s proactivo; 5) promover el desarrollo de un modelo de negocio en constante evoluci�n que produzca un �xito final sostenido para la empresa, y 6) proporcionar a los administradores un fundamento para evaluar solicitudes presupuestarias rivales;

63. T�rminos a Recordar Visi�n Estrat�gica. Vista del futuro de la direcci�n y el negocio, siendo una gu�a por la que la organizaci�n est� tratando hacer y ser. Misi�n de la Organizaci�n. Cual es nuestro negocio? Y que estamos haciendo para nuestros clientes.