OSNOVI MENADŽMENTA

1. OSNOVI MENADŽMENTA Doc.dr.sc. Enes Huseinagić huseinagic_e@hotmail.com www.themegallery.com

2. Vođa i sljedbenici Svaka grupa mora da ima vođu i članove grupe sa statusom njegovih podređenih, odnosno sljedbenika. Sociometrija grupe je prikazana na slici:

3. Vođa usmjerava, inspirira i koordinira ponašanje članova grupe za realiziranje zajedničke vizije. Bez vođe grupa bi imala smanjene grupne aktivnosti i tendenciju rasformiravanja. Ponašanje grupe podrazumijeva harmonizaciju ponašanja sa vođinim aktivnostima. Za podređene (sljedbenike) je važno da, sa entuzijazmom i bez prisile, slijede ponašanje vođe, jer je to jedna od najznačajnijih pretpostavki učinkovitosti.

4. Uloge Pod ulogom se podrazumijeva skup ponašanja koje se očekuje od osobe na datom položaju. Za svaku ulogu može se pronaći odgovarajući status i ona ima svoja prava, obaveze a samim time i odgovornosti. Većina uloga su pisane zvanične odredbe o pravima članova grupe. Ključna riječ u definiciji uloge je „očekivanje“. Znači, biranje neke uloge je proizvod sopstvene percepcije o tome, kako treba da se „igra“ i šta drugi očekuju u toj ulozi (Wren i Voich, 2001:357-359).

5. Norme Normama se određuju ponašanja članova grupe koja se od njih očekuju. To znači da je unaprijed dogovoreno (određeno) jednoobrazno ponašanje svakog člana grupe pojedinačno, a i grupe u cjelini. Pravila ponašanja u grupi mogu biti formalnog i neformalnog karaktera. Ona su formalizirana pravilnikom ili poslovnikom, kojima se propisuju načini ponašanja svih članova grupe. U praksi nije uvijek moguće etalonizirati ni anticipirati sve situacije ponašanja članova u grupi, te je potrebno uspostaviti norme koje su od relevantne važnosti za egzistiranje grupe. To su norme koje: - omogućavaju i olakšavaju egzistiranje grupe; - povećavaju anticipaciju ponašanja članova grupe; - za članove grupe smanjuju neugodne međuljudske odnose i omogućavaju zadovoljstvo svim članovima grupe; - dopuštaju članovima da izraze relevantne vrijednosti grupe i da objasne, odnosno definiraju vrjednote u grupi.

6. Smatra se da je najveći broj normi neformalnog karaktera. Svaka grupa ima svoju određenu „projekciju na svijet“ koja nije propisana, već predstavlja općeprihvaćeni izbor postojećih društvenih normi o ponašanjima pojedinaca i grupe u cjelini, kako u komuniciranju, oblačenju, odanosti, poštenju tako i u hijerarhijskom respektiranju (Robbins, 1998:255).

7. Status Velike razlike u statusu članova grupe mogu „zakočiti“ razmjenu informacija i tačnu procjenu ideja. Članovi nižeg hijerarhijskog statusa obično nisu skloni kritizirati članove višeg statusa ili iskazati otvoreno neslaganje s njima. Robbins definira status kao relevantni položaj koji članovi grupe imaju. On dalje navodi da je status društveno definiran položaj ili rang koji je dat grupi ili njenim članovima od ostalih (Robbins, 1998:258). Status članova grupe može biti formalnog i neformalnog karaktera. Formalni status stiče se zauzimanjem određenog položaja u okviru organizacione hijerarhije. To je i razlog da vođe (menadžeri) imaju viši status u odnosu na izvršioce. Istovremeno, i među vođama postoje razlike u statu. Rangiranje statusa članova u grupi se iskazuje putem statusnih simbola, organizacionih instrumenata putem kojih se uposleni informiraju o položaju članova u grupi (npr. putem radnih titula: direktor, šef sektora, poslovođa,...), radnih uvjeta, specifičnih sprava itd.

8. Kohezivnost u grupi Kohezija u grupi je privlačnost članova. Lončarević navodi da je to „organizacioni ljepak koji članove veže za grupu i čini da oni o sebi misle kao mi, a ne kao ja„. U literaturi je poznata pod nazivom „esprit de corps“ („duh zajedništva“) i važan je faktor učinkovitosti cijele grupe. Vođe moraju usmjeriti pažnju na unaprjeđivanje stepena kohezije među članovima u grupi ili preciznije rečeno, na dovođenje kohezije na optimalan nivo. Uticaj radnih normi i kohezivnosti na rad je ilustrirano na slici:

9. Na koheziju grupe djeluju brojni faktori. Najznačajniji su: - vrijeme koje članovi grupe provode zajedno; - teškoća prijema u grupu; - veličina grupe; - vanjske prijetnje i - uspjesi grupe. Za gupnu koheziju bitni su ciljevi koji podstiču kohezivnost, participacija i intergrupno takmičenje. Trajni zadatak vođe je da unaprjeđuje kohezivnost grupe u smislu da indukuje saglasnost o ciljevima grupe, povećava homogeniziranost članstva, povećava interakcije među članovima, smanjuje opseg grupe, uvodi konkurenciju sa drugim grupama, nagrađuje grupu kao cjelinu i omogućava fizičku izolaciju drugih grupa.

10. Donošenje odluka u grupama Grupe se u organizacijama često „koriste“ za rješavanje problema i donošenje odluka. Korištenje grupe za donošenje odluka ima nekoliko potencijalnih prednosti u odnosu na odluke koje donosi vođa. Grupe imaju više relevantnih znanja i ideja koje zajednički povećavaju kvalitet odluke, a aktivno učestvovanje povećava razumijevanje kojim članovi prihvaćaju donesenu odluku i njihovu predanost pri njezinoj primjeni. Negativna strana ovoga procesa je to što je grupama za donošenje odluke obično potrebno više vremena. Takođe više vremena iziskuje slučaj kada članovi imaju inkompatibilne ciljeve i kada se ne mogu dogovoriti. Proces kojim grupa dolazi do odluke je glavna determinanta njezinog kvaliteta. Kvalitet grupne odluke zavisi od informacija i ideja od strane članova grupe, jasnoće komunikacije, tačnosti predviđanja i prosuđivanja, stepena zaslijepljenosti, lažnog konsenzusa, brzog donošenja odluke, polarizacije i nedostatka planiranja i načina provođenja odluke (Robbins, 1998:132).

11. Prednosti grupnog odlučivanja Robbins navodi slijedeće prednosti grupnog odlučivanja: - Grupe potpunije generiraju znanje i informacije. - Grupe nude diferencirane projekcije na probleme i rješenja. - Grupe omogućavaju generiranje odluka najvećeg kvaliteta. - Grupno odlučivanje povećava prihvatanje rješenja Nedostaci grupnog odlučivanja Prema Robbinsu nedostaci grupnog odlučivanja su: - Zahtijeva mnogo vremena; - Podrazumijeva konformistički pritisak u grupi. - Omogućava dominaciju jednog ili nekoliko članova grupe; - Omogućava dvosmislenu odgovornost (Robbins, 1998:267-268).

12. Timovi Vođenje timova postalo je jedno od najpopularnijih područja u istraživanju procesa vođenja. Timovi sastavljeni od nezavisnih pojedinaca koji teže zajedničkom cilju, moraju biti koordinirani i vođeni kroz razne aktivnosti kako bi ostvarili zadano. Postoje brojni razlozi za korištenje timova. Glavni su vezani za spoznaju, da timovi, odnosno timski rad, omogućavaju veću produktivnost, kvalitet i profitabilnost (znatno veću nego što mogu ostvarivati grupe, odnosno grupni rad). Naravno, ne treba zanemariti ni ostale razloge kao što su: bolje mogućnosti za angažiranje i zadržavanje kvalificiranih radnika, veća odgovornost za promjene i veća fleksibilnost (Wright i Noe, 2000:612).

13. Razloge za korištenje timova ilustrira slika:

14. Model timskog vođenja, vođu ističe kao najvažniju osobu za uspješnost tima. Uspješno timsko vođenje počinje modelom situacije koji nije vezan samo za tim, već i za rješenja koja su moguća u datom kontekstu, a u zavisnosti su od okruženja, raspoloživih resursa i organizacijskih ograničenja. Pojam tim se odnosi na manje radne grupe, u kojima članovi imaju isti cilj, neovisne uloge i komplementarne sposobnosti i vještine. Dijadne teorije vođenja daju doprinos razumijevanju vođenja grupa u kojima ljudi pretežno rade samostalno, ali za objašnjenje postignuća interaktivnih timova, potrebni su i dodatni procesi vođenja. Ti procesi su veoma složeni, naročito kada među članovima tima postoji zajednička motivacija za vođenje.U organizacijama postoji nekoliko vrsta različitih timova, a najčešći su funkcionalni, među-funkcionalni, samoupravni i izvršni timovi.

15. Funkcionalni timovi Funkcionalni operativni timovi su sastvaljeni od članova čiji su poslovi u određenoj mjeri specijalizirani i dio su iste osnovne funkcije. Timovi obično rade duži vremenski period i karakteristika im je da je članstvo stabilno i da ima jednog vođu (imenovanog) sa znatnim ovlaštenjima nad operacijama. U funkcionalnom radnom timu vođine odgovornosti su najčešće koncentrirane u formalnom vođi tima, a uz pomoć drugih članova grupe. Vođenje ovih timova je jednostavno jer su ciljevi, zadaci, ovlaštenja, organizaciona (inter)grupna konstitucija jasno definirani kroz odgovornosti. Jednostavna im je i organizaciona struktura.

16. Struktura funkcionalnog tima je ilustrirana slikom:

17. Među - funkcionalni timovi Da bi se među timovima unaprijedila koordinacija međuovisnih aktivnosti, u organizacijama se sve više koriste među-funkcionalni timovi. Ovakvi timovi imaju predstavnike funkcionalnih jedinica uključenih u određeni projekat, a mogu uključivati i predstavnike izvan organizacije (npr. klijenata, partnera,..) u zajedničkim projektima. Tim ima odgovornost za planiranje i provođenje neke složene aktivnosti, koja od uključenih strana zahtijeva znatnu koordinaciju, saradnju i zajedničko rješavanje problema. Primjeri takvih aktivnosti podrazumijevaju razvijanje neke nove usluge (proizvoda) i njenu dalju realizaciju (kao npr. uvođenje novog informatičkog sistema, identificiranje načina za poboljšanje kvalitete usluge, razvijanje novog programa..).

18. Često se u organizacijama formiraju i posebni među-funkcionalni timovi za različite aktivnosti, projekte ili konzumente. Neki među-funkcionalni timovi mogu biti trajni „dodatak“ formalnoj strukturi organizacije, ali većina takvih timova je privremena i postoji samo do završetka određenog posla (zadatka) ili ispunjavanja misije. Članstvo može biti stabilno dok tim postoji, a može se i mijenjati zavisno od promjena nekih funkcija. Članovi mogu raditi za tim u skraćenom ili punom radnom vremenu. U većini slučajeva članovi među-funkcionalnog tima su i članovi neke funkcionalne organizacijske jedinice. U nekim organizacijama ljudi mogu biti članovi nekoliko među-funkcionalnih timova (Ford i Randolph, 1992. u Yukl, 2008:319).

19. Među-funkcionalni timovi mogu biti vrlo korisni za organizaciju, jer omogućavaju fleksibilno i učinkovito „korištenje“ osoblja i resursa u rješavanju nastalih problema. Funkcionalna stručnost je sačuvana, jer članovi tima održavaju bliski kontakt sa svojim funkcionalnim područjima. Kada su u tim odabrani kompetentni ljudi, tada će on biti stručniji za donošenje važnih operativnih odluka. Rad u ovakvim timovima pomaže članovima da problem sagledaju sa različitih stajališta, a ne samo sa funkcionalnog. Tada su članovi u mogućnosti da steknu nove vještine koje će im biti od koristi pri obavljanju funkcionalnih poslova, a i u drugim timovima kojima će se možda, nekad pridružiti.

20. Samoupravni timovi U samoupravnim timovima (ili poluautonomnim radnim grupama) veliki dio odgovornosti i ovlaštenja, koje inače pripadaju vođi, prenosi se na članove tima. Znači, ovakvi timovi svoje radne zadatake izvršavaju na principima visokog stepena samostalnosti u donošenju odluka o performansama, realizaciji radnog procesa i samokontroli. Sve vrste timova mogu biti samoupravni, mada se ovaj oblik vođenja tima obično koristi za timove koji obavljaju iste poslove i imaju relativno stabilno članstvo. Članovi u ovakve timove dolaze iz istog područja rada. Najčešća „upotreba“ ovakvih timova je u proizvodnji, ali se pojavljuje i na području usluga. Matična organizacija samoupravnim timovima određuje zadatak, raspon operacija i proračun. Svakom timu se daje ovlaštenje i odgovornost za operativne odluke, poput određivanja ciljeva postignuća, standarda kvaliteta, raspodjele posla, određivanje rasporeda rada, radnih postupaka, odnosa sa klijentima itd.

21. Samoupravni tim je predstavljen na slici:

22. Prednosti samoupravnih timova su slijedeće: predanost članova tima poslu, učinkovitije upravljanje poslovnim problemima, veće zadovoljstvo poslom, manji broj odlazaka i izostanaka s posla. Organiziranje samoupravnih timova najčešće umanjuje broj voditelja i specijalista za kadrove u organizaciji, čime se smanjuju i troškovi.Koliko će potencijalnih prednosti biti realizirano, u velikoj mjeri zavisi od metodologije korištenja samih timova u organizaciji. Prednosti zavise i od nivoa autonomije koju tim ima i od kolektivne osnaženosti članova. Samoupravni timovi mogu biti i neuspješni. To se javlja ako se koriste u neprikladnim situacijama ili u slučaju nekompetentnog vođenja i potpore (Yukl, 1998:321-322).

23. Virtualni timovi Virtualni timovi, koji su u literaturi poznati i kao distributivni timovi, su specifični po tome što su im članovi geografski udaljeni i rijetko se susretnu „licem u lice“. Oni predstavljaju umreženu grupu članova, čija je svrha racionalno i efikasno realiziranje određenog zadatka. Najčešće su povezani pomoću informaciono-telekomunikacijske tehnologije. Ove timove sačinjavaju specijalisti različitih profila koji rade „zajedno, a odvojeni su“.

24. Ima više razloga zbog kojih je povećana potreba za postojanjem virtualnih timova: ubrzana globalizacija, sve veća saradnja među organizacijama (partnerstvo), želja uposlenih za više fleksibilnosti u radu, sve veći akcenat na upravljanju znanjem i uslugama, potreba za inovacijama u razvoju proizvoda i davanju uobičajenih usluga. Bilo koja vrsta tima može biti virtualna. Virtualni tim može biti privremeni, zatim formiran za obavljanje nekog specifičnog zadatka ili trajniji koji ima i veće odgovornosti. Najveća prednost formiranja ovih timova je u tome, što se u sastav tima uključuju ljudi iz različitih regiona, nacija, kultura i organizacija i djeluju sinergično na rješavanje određenih zadataka (Yukl, 2008:322-323).

25. Uloge u timu Formiranje učinkovitog tima ne znači samo povezivanje članova koji posjeduju odgovarajuće kompetencije za realizaciju određenog zadatka, već povezivanje članova koji imaju motivaciju i druge sisteme vrijednosti. Belbin je strukturirao slijedeće uloge koje bi članovi trebali izvršavati: - Oblikovatelj koji prepoznaje realnost, dobar organizator, teži praktičnim rješenjima, „dovodi stvari u red“ i dosljedan je; - Koordinator prati pomake tima prema ostvarenju cilja, otkriva prednosti i slabosti njegovog rada, „brine“ o tome kako će svaki član tima najbolje iskoristiti svoje potencijale, samopuzdan je i dobar voditelj;

26. - Izazivač ima „pokretačku silu“ tj. sposoban je kod članova eliminirati neučinkovitost, samozadovoljstvo i sl. Nestrpliv je i sklon izazovima; - Inovator je poticajan, maštovit i kreativan u traganju za idejama i putevima prema rješenjima; - Istraživač resursa istražuje i izvještava o idejama i izvorima, što bi moglo biti korisno timu za realizaciju zadatka, ekstrovertiran je i komunikativan; - Ocjenjivač analizira probleme, vrjednuje ideje i prijedloge kako bi pridonio donošenju kvalitetnijih odluka, izbirljiv je i dobar procjenjivač;

27. - Timski radnik njeguje duh timskog rada, podržava članove u njihovim nastojanjima, ublažava nesporazume i pomaže u poboljšanju komunikacije, dosljedan je u izvršavanju obaveza i tačan u njihovom završavanju; - Specijalist raspolaže rijetkim znanjima i vještinama, predano i samostalno pronalazi ideje (Belbin, 2003.). Svi članovi tima moraju biti sposobni da obavljaju sve uloge, jer je to preduvjet njihovog uključivanja u tim i veoma važna pretpostavka za efikasnost njihovog ponašanja. Vođe tima, pored stručnih kompetencija koje moraju da posjeduju, moraju i da aktivno učestvuju u procesu kultiviranja performansi svakog člana pojedinačno i tima kao cjeline. Preciznije, vođa tima mora da „odigrava“ i ulogu trenera.

28. Ova uloga od vođe zahtijeva slijedeće aktivnosti: - poduzimanje aktivnosti koje omogućavaju da timski rezultati budu kompatibilni sa ciljevima organizacije; - obezbjeđivanje uvjeta da aktivnosti tima budu u skladu sa potrebama i ciljevima konzumenata rezultata tima; - pomaganje da tim donosi efikasne odluke; - omogućavanje realizacije potrebe tima za treningom i učenjem i - stvaranje i održavanje povjerenja kroz njegovanje povjerenja u članove tima i u samog sebe.

29. KREATOR-INOVATOR INICIRA KREATIVNE IDEJE POVEZIVAČ USKLAĐUJE I INGERIRA ISTRAŽIVAČ-PROMOTER PROMOVIRA NAJBOLJE IDEJE IZVJEŠTAČ-SAVJETNIK OHRABRUJE TRAGANJE ZA INF. TIM OCJENJVAČ-GRADITELJ DAJE SVEOBUHVATNE IDEJE ANALIZE PODRŽAVAČ-ČUVAR BORBA PROTIV EKST. FAKTORA ORGANIZATOR-GURAČ BRINE SE O STRUKTURI KONTROLOR-INSPEKTOR PRIMJENJUJE I PROVJERVA PROIZVOĐAČ-REALIZATOR STVARA I SPROVODI UPUTSTVA Uloge članova tima ilustrira slika:

30. Faze razvoja i kriteriji stvaranja tima Svrha stvaranja tima je povećanje kohezivnosti, uzajamna saradnja i identifikacija s grupom. To je ono što tim razlikuje od grupe. Timovi imaju složenije performanse u odnosu na grupe. Stvaranje timova se realizira kroz četiri faze: 1. Faza orijentiranja gdje pojedinci egzistiraju kao grupa. U ovoj fazi pojednici (članovi) se upoznaju, dogovaraju o saradnji, provjeravaju itd.; 2. Faza osporavanja slijedi poslije prvog upoznavanja sa članovima i predstojećim zadacima. Ova faza je karakteristična, jer sa sobom „donosi“ jednu vrstu nelagode, određene neizvjesnosti, pa i eventualnog nezadovoljstva. Takođe, u ovoj fazi su mogući i sukobi među članovima;

31. 3. Faza organiziranja grupe u tim nastaje kao produkt zasićenja od sukoba. Članovi se organiziraju i započinje produktivni rad. Kohezija koja vlada među članovima daje rezultate u ponašanju i tada se prelazi iz grupe u tim; 4. Faza povezivanja ili kako je još neki autori nazivaju, faza integracije, je najviša faza razvoja. U ovoj fazi članovi počinju funkcionirati kao tim i svaki je tačno upoznat sa onim šta treba uraditi i šta se od njega očekuje. Tako razvijen tim, pored pojednačnih uspjeha u radu, ima za posljedicu i uspjeh cijelog tima.

32. Philipp (1994.) razvojne faze tima vidi kao sat u kojem su inkorporirane meteorološke dimenzije. Faze razvoja tima prikazuje slika:

33. Da bi iz grupe pojedinaca nastao tim, potrebno je uvažavati i određene kriterije. Obično su to slijedeći kriteriji: - Tim treba imati svoj cilj; - Podjela uloga i zadataka mora biti jasna, razumljiva i prihvatljiva; - Komunikacija je ključni instrument i pretpostavka optimalnog funkcioniranja radnog tima; - Tim treba imati svog vođu kojeg prihvata; - Tim treba imati određeni nivo autonomije u svom radu; - Tim ne treba biti izoliran u odnosu na stalnu podršku vođe; - I pojednicu i timu je potreban osjećaj uspjeha da bi održao motivaciju na poželjnom pokretačkom nivou.

34. Objedinjena odanost Jasni ciljevi Dobra komunikacija Odgovarajuće sposobnosti EFIKASNI TIMOVI Međusobno povjerenje Sposobnost pregovaranja Efikasno liderstvo Interna podrška Eksterna podrška Karakteristike efikasnih timova Timovi su strukturno i funkcionalno kvalitetniji od grupa. Zbog toga su i efikasniji jer imaju visoke performanse. Teoretičari smatraju da efikasni timovi sa visokim performansama imaju jasne ciljeve, odgovarajuće sposobnosti, uzajamno povjerenje, objedinjenu odanost, privrženost, dobru komunikaciju i eksternu podršku.

35. Svi pomenuti uvjeti su neophodni za stvaranje efikasnih timova, ali ne i dovoljni. Drugi dio karakteristika je usmjeren na ponašanje timova. Standardi efikasnosti po ovoj dimneziji su: Tim mora konzistentno unaprjeđivati izlaze;Tim mora kontinuirano unaprjeđivati potrebe članova i stvaranje dobre atmosfere i saradnje među članovima;Tim mora kontinuirano učiti i razvijati se kao cjelina (Thomas, 1992. u Yukl, 1998).Bez obzira na vrstu i performanse timova, realizacija zadataka bez vođe je nemoguća. Njegova adekvatna i pravovremena podrška je prioritetna. Vođa se mora aktivirati u odigravanju jedne ili više timskih uloga. Može se reći da je to maksimiziranje doprinosa timske efikasnosti.

36. Poteškoće na koje timovi (članovi) nailaze utiču na efikasnost, a nerijetko i na gašenje timova. Ono se javlja u slijedećim slučajevima:ako ne postoji spremnost članova tima da međusobno sarađuju;ako nemaju podršku vođe;ako vođe ne žele da predaju kontrolu nekom drugom timu ili članu;ako ne mogu ili ne žele da sarađuju sa drugim timovima.U literaturi se najčešće spominju tri faze timske saradnje: input: informaciona razmjena;integracija: spajanje isinergija: vrijednost kreacija (Gibson i Cohenm, 2003.).

37. Faze timske saradnje prikazane su na slici:

38. Komuniciranje Prema Bublu (1995.) komunikacija predstavlja interakciju između dvije ili više osoba, pri kojoj jedna osoba utiče na ponašanje druge. To podrazmijeva, da je komunikacija proces razmjene informacija, u kojem pošiljalac predaje primaocu poruku o kojoj postoji međusobno razumijevanje. Ovakav proces ne pruža garanciju realizacije zbog toga što: - poslana i primljena poruka nisu uvijek identične, jer osobe imju različita shvatanja o komunikacijskim simbolima, zbog čega dolazi do nesporazuma u komunikaciji; - oblik i sadržaj poruke zavise od vještine pošiljaoca, jer on je taj koji pretvara komunikacijsku namjeru u komunikacijske simbole, a zavisi i od vještine kojom primalac te simbole interpretira.

39. Komunikacija ima izuzetno naglašenu ulogu u funkcioniranju svake organizacije. Bernar (u Lussier, 1996:101), jedan od osnivača teorije komunikacije, je promovirao stav da u analizi organizacija komunikacija mora zauzimati glavnu poziciju jer su struktura, opseg i širina organizacije u potpunosti determinirani putem komunikacijskih tehnika. Weihrich i Koontz, smatraju da je za komunikaciju potrebno: 1. uspostavljanje i provođenje ciljeva organizacije, 2. razvoj planova za njihovu realizaciju, 3. organiziranje ljudskih i drugih resursa na 4. najuspješniji i najdjelotvoriji način, 5. izbor, razvoj i ocjenjivanje članova organizacije, 6. vođenje, usmjeravanje, motiviranje i kreiranje klime u kojoj ljudi žele doprinositi i 7. kontrola ostvarenja (Weihrich i Koontz, 1998). Vođin tim stvara sistem komunikacija, pa i uposleni međusobno imaju svoj komunikacijski sistem.

40. Komunikacijski proces se ne odvija samo unutar odlučivanja, izvršenja i kontrole, već obuhvata sve uposlene u hijerarhijskom nizu i povezuje ih sa svim korisnicima usluga. Hellriegel i Slocum (1989.) navode pet principa kojih se treba pridržavati, a odnose se na sve oblike komuniciranja: 1. relevantnost - poruka se stvara pažljivim izborom i brojem riječi, simbola ili gesti; 2. simplificiranost - poruka se izražava najjednostavnijim izrazima uz minimalni broj riječi, simbola, gesti itd.; 3. organiziranost - poruka se organizira u serijama tačaka jer se time omogućava lakše razumijevanje pri čemu se svaki prelazak na slijedeću tačku uslovljen ispunjenjem prethodne; 4. repetitivnost - glavne tačke poruke se ponavljaju najmanje dva puta; 5. fokusiranost - usmjerenost na bitne aspekte ili tačke, poruke čine jasnijom i razumljivijom.

41. Vrste komunikacija Komunikacije se ostvaruju raznim sredstvima, pa se sa tog aspekta mogu podijeliti na: - verbalne komunikacije, - pisane, vizuelne komunikacije i - neverbalne komunikacije. Verbalna komunikacija je proces prenosa informacija između emitora i receptora, gdje je sredstvo riječ ili kombinacija riječi, odnosno izgovorena poruka ili informacija. Ova vrsta komunikacije se javlja u različitim oblicima i to kao razgovor „licem u lice“, zatim kao grupni razgovor, telefonski razgovor, pomoću razglasa, radija, televizije itd.

42. Prednosti koje ima ova vrsta komunikacije su: - veća i neposredna mogućnost prilagođavanja poruke primaocima, - diskrecija, - mogućnost drugih vrsta uticaja na primaoca, - relativno brza eliminacija nejasnoća, - mogućnost postavljanja pitanja, - brzina prenosa poruke, - mogućnost sklapanja prijateljstva i kompromisa, čime se unaprjeđuje organizacijska klima. S obzirom na mogućnost prelaza preko više instanci (stepenica), postoji mogućnost iskrivljavanja poruke što predstavlja glavni nedostatak verbalne komunikacije.

43. Pisana ili vizuelna komunikacija je proces prenosa informacija preko određenih medija. Informacije se distribuiraju pisanom riječju ili grafičkim porukama, a mogu biti izražene u jezičnom i nejezičnom obliku. Obično se javljaju u obliku poslovnih pisama, zapisnika, bilješki, izvještaja, uputa, upozorenja, podsjetnika, oglasa, plakata, novina, biltena, knjiga, publikacija itd. Svi oblici pisane ili vizuelne komunikacije, sa komunikološkog aspekta, mogu sepodijeliti na: - tekstualne, - tabelarne, - grafikonske i - slikovne poruke.

44. Prednosti pisane komunikacije su: - informacije se mogu dokazivati, - trenutak primanja određuje primalac a ne pošiljalac, - predstavlja preglednost, jasnoću i mogućnosti ponovnog konzumiranja, - omogućava prenošenje kvantitativnih podataka koji ne mogu u većem broju biti sadržani u usmenoj poruci, - veća je mogućnost prijema poruke, - veća je izražajnost u odnosu na govornu poruku, - omogućava selekciju na osnovu cjelovitosti poruke. Glavni nedostatak ove vrste komunikacije je, što zahtijeva više vremena, kao i potrebu za korištenjem relativno mnogo resursa i znanja. Takođe, nedostaci se javljaju i u vremenskom raskoraku.

45. Neverbalna komunikacija je prenos informacija bez riječi, slova, znakova i simbola. Javlja se kao prateći efekat verbalnih i pisanih komunikacija. Ovu komunikaciju čine mimika, očni kontakt, ponašanje tijela, gestikulacija, dodirivanje, odijevanje itd. Neverbalna komunikacija se može podijeliti na: - paralingvističku neverbalnu komunikaciju, koja se manifestuje kao dodatak verbalnoj komunikaciji kroz osobine glasa, - kinezičku neverbalnu komunikaciju, koja se manifestuje kroz dodatak verbalnoj komunikaciji koja se prenosi pokretom i položajem tijela i proksemičku neverbalnu komunikaciju, koja je dodatak verbalnoj komunikaciji u prostornim odnosima, što znači da se u određenom prostoru dobiva dodatni efekat pojačavanja ili smanjivanja željene komunikacije.

46. Proces komunikacije Razumijevanje komuniciranja nastoji se objasniti raznim grafičkim ili konceptualnim modelima komunikacije. Najpoznatiji su Shannonov, Schrammov i Westly MacLeanov. Shannon komunikaciju shvaća kao lanac transformacija signala koji se odvija na liniji, od izvora do odredišta poruke. Model komunikacije po Shannonu je prikazan na slici:

47. Poruka kreće s izvora u transmiter u kojem se kodira, odnosno pretvara u određenu vrstu signala, ulazi u predajnik, prenosi u primač poruke, dekodira (pretvara) u ponovo razumljivi jezik i stiže na odredište. Na putu poruka je izložena šumu, odnosno gubitku početne razumljivosti. Smatra se da Shannov model bolje objašnjava komuniciranje u tehnici (tehničkim sredstvima), nego ljudsko komuniciranje (u Staničić, 2006:221). Wilbur Schramm je u lanac transformacije poruka inkorporirao elemenat interpretacije. Schrammov model komunikacije je prikazan na slici:

48. Šumovi koji nastaju pri prenosu poruke Schramm rješava enkodiranjem značenja u razumljive znakove, te interpretiranjem proslijeđuje primaocu. Ovaj model je dvosmjeran i kompatibilan je karakteru ljudske komunikacije. Westley i MacLean usavršavaju ove modele komunikacije, jer komunikaciju ne predstavljaju kao aktivnost izolovanu od okruženja u kojem se realizira proces komunikacije. Wesley i MacLeanov model komunikacije ilustriranje slikom

49. Oni dodaju da neposredno posmatranje događaja u okruženju ima uticaja na percepciju poruke. U model treba uključiti i uloge društvenih vođa (A), uloge naroda (B) i vezne uloge (C), kao i predvidjeti povratne tokove. Stoner i saradnici (1997.), direktno u proces komunikacije dodaju i elemenat selekcije informacija, pa inovativnija prezentacija je predstavljena na slici:

50. Formiranje ideje koju treba dostaviti primaocu naziva se selekcija informacija (Higgins i saradnici, 1994:616-620). Selekcija informacija predstavlja prvi korak u procesu komunikacije. Kako je svrha komuniciranja prenošenje informacija koje su u datom momentu po mišljenju vođe relevantne za informiranje odnosno usmjeravanje podređenih kao primaoca poruke, to i naglašava važnost selekcije informacija. Vođa treba pravilno izabrati informacije za koje je siguran da će biti razumljive za podređene, jer u protivnom neće postići planirani učinak procesa komuniciranja. Kodiranje je proces izbora simbola koji će pomoći da poruka bude poslana. Vrši se korištenjem dvaju vrsta simbola: - verbalnih (pisanih ili usmenih) i - neverbalnih (gestova, mimike...).