Zarządzanie przez cele

2. Zarządzanie przez cele dr Arkadiusz Wierzbic Katedra Projektowania Systemów Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

3. Przedstawienie prowadzącego Prowadzący: dr Arkadiusz Wierzbic Adiunkt w Katedrze Projektowania Systemów Zarządzania Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu auditor wiodący i konsultant systemów zarządzania jakością ISO 9001 tel. 601 265 296 mail: arkadiusz.wierzbic@ue.wroc.pl

4. Przedstawienie programu szkolenia

5. Przedstawienie programu szkolenia

6. Przedstawienie uczestników krótkie przedstawienie osób biorących udział w szkoleniu PRE-TEST

7. Dyskusja wprowadzająca Zarządzanie przez cele - geneza metody. Zarządzanie przez cele MBO – Management by Objectives Koncepcja stworzona w roku 1955 . Autorem jest Peter F. Drucker (1909-2005). Metoda wdrożona do biznesu jako system „zarządzania przez cele i samokontrolę”. Koncepcja opisywana w literaturze naukowej przez dziesiątki lat i setki autorów.

8. Dyskusja wprowadzająca Zarządzanie przez cele - geneza metody. Zarządzanie przez cele MBO – Management by Objectives Podstawą metody jest założenie, że: „… organizacja będzie odnosić sukcesy jeśli: • wysiłki są podejmowane w jednym kierunku, • działania poszczególnych części organizacji są do siebie dopasowane, aby realizować całość zadań, bez luk, tarć i niepotrzebnego duplikowania nakładów …”

9. Dyskusja wprowadzająca Zarządzanie przez cele - geneza metody. Zarządzanie przez cele MBO – Management by Objectives ciągle aktualna i użyteczna metoda ? planowanie strategiczne w turbulentnym otoczeniu czasu kryzysu gospodarczego – konieczność czy strata czasu ?

10. Dyskusja wprowadzająca Zarządzanie przez cele - geneza metody. Basic truthsabouthumans and goals… 1. Ludzie osiągają więcej, jeśli wykorzystują cele, 2. Ludzie reagują pozytywnie na cele będące wyzwaniem, jeśli oceniają je jako rozsądne i osiągalne, 3. Ludzie przykładają wagę do celów jeśli liderzy wspierają proces związany z celem poprzez modelowanie pożądanych zachowań prowadzących do osiągnięcia celu, a także zapewniają informację zwrotną związaną z postępami w realizacji celu Brim R., A History of MBO, and Recommendations for Today’s Manager , PST 02/07/12.

11. Dyskusja wprowadzająca Zarządzanie przez cele - geneza metody. Podstawowe zasady: 1. Ustanów zestaw celów strategicznych na najwyższym poziomie organizacji, 2. Stwórz kaskadę celów organizacyjnych, które są wspierane przez cele niższego stopnia i plany działań, 3. Stwórz misję organizacji, jak również szczegółowe cele i plany działań dla każdego członka organizacji, w miarę możliwości w sposób przewidujący partycypacyjne podejmowanie decyzji, Brim R., A History of MBO, and Recommendations for Today’s Manager , PST 02/07/12.

12. Dyskusja wprowadzająca Zarządzanie przez cele - geneza metody. Podstawowe zasady: 4. Określ kluczowe rezultaty i standardy działania dla każdego celu, 5. Dokonuj okresowego pomiaru i oceny statusu realizacji działań związanych z określonymi celami. Brim R., A History of MBO, and Recommendations for Today’s Manager , PST 02/07/12.

13. Dyskusja wprowadzająca Zarządzanie przez cele - geneza metody. Kilka słów „Mistrza” P.F. Druckera: Wielcy menedżerowie mogą być charyzmatyczni lub nudni, hojni lub skąpi, mogą być wizjonerami lub skupiać się na liczbach. Ale każdy efektywny menedżer postępuje zgodnie z ośmioma prostymi zasadami. Drucker P.F., WhatMakes an EffectiveExecutive, Harvard Business Review, 06-2004.

14. Dyskusja wprowadzająca Zarządzanie przez cele - geneza metody. Kilka słów „Mistrza” P.F. Druckera: • Zadawaj pytanie: co powinno być zrobione ? • Zadawaj pytanie: co jest dobre dla przedsiębiorstwa ? • Stwórz plany działania. • Bierz odpowiedzialność za decyzje. • Bierz odpowiedzialność za komunikowanie. • Bądź skoncentrowany na okazjach, a nie na problemach. • Prowadź efektywne spotkania. • Myśl i mów „my”, a nie „ja”. Drucker P.F., WhatMakes an EffectiveExecutive, Harvard Business Review, 06-2004.

15. Dyskusja wprowadzająca Zarządzanie przez cele – wykorzystanie w organizacjach. Zastosowanie ZPC: … jest determinowane przez wielkości organizacji ? … w sektorze prywatnym / publicznym ? … w konkretnej branży ? … świadome czy intuicyjne ?

16. Dyskusja wprowadzająca Zarządzanie przez cele – powiązanie z systemami zarządzania. Zastosowanie ZPC: … w systemie ISO 9001 ? … w systemie ISO 9100 ? … w innych systemach znormalizowanych ? … w konkretnej branży ? … świadome czy intuicyjne ?

17. Strategia przedsiębiorstwa, a ZPC– typologia wartości w organizacji Wartości w organizacji: Komunikacja. Szacunek. Szczerość. Doskonałość.

18. Strategia przedsiębiorstwa, a ZPC– typologia wartości w organizacji Wartości w organizacji: Komunikacja. Szacunek. Szczerość. Doskonałość. Są to wartości firmy ENRON

19. Strategia przedsiębiorstwa, a ZPC– typologia wartości w organizacji Wartości w organizacji: „… większość deklaracji wartości jest mdła, nijaka, „bezzębna” lub po prostu nieuczciwa…” „Takie deklaracje nie są nieszkodliwe, jak uważa wielu menedżerów, są one bardzo destrukcyjne . Puste deklaracje dotyczące wartości kreują cynicznych i apatycznych pracowników, zrażają klientówi podważają wiarygodność kierownictwa.” Lencioni P.M., Make YourValuesMeanSomething, Harvard Business Review, 07/2002.

20. Strategia przedsiębiorstwa, a ZPC– typologia wartości w organizacji Wartości w organizacji: CoreValues – wartości kluczowe Są to głęboko zakorzenione zasady, które stanowią przewodnik do wszystkich działań organizacji. Służą jako fundamenty kultury organizacji. Muszą być traktowane bezkompromisowo, niezależnie od niedogodności lub krótkoterminowych korzyści. Lencioni P.M., Make YourValuesMeanSomething, Harvard Business Review, 07/2002.

21. Strategia przedsiębiorstwa, a ZPC– typologia wartości w organizacji Wartości w organizacji: AspirationalValues – wartości aspiracyjne To wartości, których organizacja potrzebuje do przyszłego sukcesu, a aktualnie ich nie posiada. Muszą być starannie formułowane i zarządzane, tak, aby nie stały w sprzeczności z wartościami podstawowymi. Lencioni P.M., Make YourValuesMeanSomething, Harvard Business Review, 07/2002.

22. Strategia przedsiębiorstwa, a ZPC– typologia wartości w organizacji Wartości w organizacji: Permission-to-playValues – wartości obowiązkowe Odzwierciedlają minimalne standardy zachowania i relacji społecznych każdego pracownika. Zazwyczaj są podobne w firmach działających w podobnych branżach lub w danym regionie. Nie pozwalają na odróżnienie się przedsiębiorstwa od konkurencji. Lencioni P.M., Make YourValuesMeanSomething, Harvard Business Review, 07/2002.

23. Strategia przedsiębiorstwa, a ZPC– typologia wartości w organizacji Wartości w organizacji: AccidentalValues – wartości samoistne Powstają spontanicznie bez stymulowania ich przez kierownictwo. Zazwyczaj odzwierciedlają wspólne zainteresowania lub osobowości pracowników. Mogą być dobre dla organizacji, np. kiedy tworzą atmosferę wspólnoty, ale mogą być również negatywne, poprzez zamykanie nowych opcji działania. Lencioni P.M., Make YourValuesMeanSomething, Harvard Business Review, 07/2002.

24. Strategia przedsiębiorstwa, a ZPC– typologia wartości w organizacji Proszę zidentyfikować wartości wg ich typów w Państwa organizacji: CoreValues – wartości kluczowe …………………………………………………………………………………………………………… AspirationalValues – wartości aspiracyjne …………………………………………………………………………………………………………… Permission-to-playValues – wartości obowiązkowe …………………………………………………………………………………………………………… AccidentalValues – wartości samoistne ……………………………………………………………………………………………………………

25. Strategia przedsiębiorstwa, a ZPCprzełożenie wartości na strategię i formułowanie celów Jaka jest relacja pomiędzy wartościami w organizacji a jej celami ??? ? ? ?

26. Strategia przedsiębiorstwa, a ZPCprzełożenie wartości na strategię i formułowanie celów Jaka jest relacja pomiędzy wartościami w organizacji a jej celami ??? wartości strategia cele

27. Strategia przedsiębiorstwa, a ZPCkaskadowanie celów Kaskada celów: Cele strategiczne / cele organizacji Cele taktyczne / cele obszarów organizacji Cele operacyjne / cele komórek organizacyjnych i pracowników

28. Reguły poprawnego formułowania celów – ćwiczenia warsztatowe dotyczące określania celów w organizacji oraz kaskadowania celów. Warsztaty:

29. Reguły poprawnego formułowania celów Zasada S.M.A.R.T.: S – Specific – określ specyficzny obszar dla usprawnień, M – Measureable – skwantyfikuj lub przynajmniej zaproponuj wskaźnik postępu realizacji celu, A – Assignable – określ odpowiedzialność za cel, R – Realistic – określ jakie wyniki mogą być osiągnięte przy wykorzystaniu dostępnych zasobów, T – Time-related – określ, kiedy rezultaty mogą zostać osiągnięte Doran G.T., There’s a S.M.A.R.T. way to write management goals and objectives, AMA Forum, 11/1981.

30. Reguły poprawnego formułowania celów Zasada S.M.A.R.T.: - inne wersje wg literatury S M A – Actionable, Ambitious R – Reasonable T – Time-bound

31. Reguły poprawnego formułowania celów Zasada S.M.A.R.T.: „ … cele które nie są zgodne z zasadą S.M.A.R.T. wydają się ogólnikowe, biurokratyczne, jak jeszcze jeden strategiczny plan, który nie prowadzi do niczego…” Brim R., A History of MBO, and Recommendations for Today’s Manager , PST 02/07/12.

32. Reguły poprawnego formułowania celów Zasada HARD: H – Heartfelt – odczuwane w sercu, A – Animated (easy to picture) – łatwe do zobrazowania, R – Requiredornecessary – wymagane lub potrzebne, D – Difficult (requiringmoving out of currentcomfortzone) – trudne, wymagające opuszczenia dotychczasowej strefy wygodnego działania. Brim R., A History of MBO, and Recommendations for Today’s Manager , PST 02/07/12.

33. Reguły poprawnego formułowania celów Lista sprawdzająca prawidłowość formułowania celów: • Czy cele odzwierciedlają główne cechy pracy ? • Czy lista celów jest zbyt długa ? Jeśli tak, czy można połączyć niektóre cele ? • Czy cele są weryfikowalne, czy będzie wiadomo po realizacji działania czy cel został osiągnięty czy nie ? • Czy cele wskazują:ilość ?, jakość ?, czas ?, koszt ? jeśli cel jest z natury jakościowy czy jest jednak możliwy do sprawdzenia ? • Czy cele stanowią wyzwanie, przy zachowaniu realistyczności ? • Czy są przydzielone priorytety do poszczególnych celów (ranking, wagi, itp.) ?

34. Reguły poprawnego formułowania celów Lista sprawdzająca prawidłowość formułowania celów: • Czy zestaw celów obejmuje cele związane z doskonaleniem i cele związane z doskonaleniem pracowników ? • Czy cele są skoordynowane z innymi menedżerami i komórkami organizacyjnymi ? Czy cele są spójne z celami przełożonych, komórki organizacyjnej, przedsiębiorstwa ? • Czy cele zostały zakomunikowane wszystkim, którym powinny być zakomunikowane ? • Czy cele krótkoterminowe są spójne z celami długoterminowymi ? • Czy założenia będące podstawą do określenia celów są jasno zidentyfikowane ? • Czy cele są wyrażone jasno i w sposób pisemny ?

35. Reguły poprawnego formułowania celów Lista sprawdzająca prawidłowość formułowania celów: • Czy zapewniono informacje zwrotne związane z realizacją celów, tak aby możliwe było podjęcie działań korygujących ? • Czy zasoby i władza menedżera odpowiedzialnego za realizację celu są odpowiednie ? • Czy ludziom, którzy mają osiągnąć cele dano szansę zasugerowania własnych celów ? • Czy osoby, którym przypisano odpowiedzialność za realizację celu, mają wpływ i kontrolę nad elementami pracy, które prowadzą do osiągnięcia celu ? • Czy wyspecyfikowano prawidłowe cele i czy mogą one skutkować zachowaniami dysfunkcyjnymi ? Weihrich H., How to set goalsthatwork for your company – and improvethebottomline!, Management Review, 02/1982.

36. Omówienie funkcjonowania metody zarządzania przez cele w organizacji – dyskusja. W Państwa organizacji: Czy funkcjonuje metoda zarządzania przez cele ? Jakie są słabe i mocne strony ZPC w Państwa firmie ? Czy istnieją wartości ? Czy wartości przekładają się na cele ? Czy cele są SMART i HARD ? Czy określanie celów jest zgodne z przedstawionymi regułami ?

37. Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – ćwiczenia warsztatowe. Warsztaty:

38. Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – ćwiczenia warsztatowe. Warsztaty: Omówienie wyników warsztatu: zgodność efektu z zamierzeniami, wykorzystanie zasobów, współpraca pomiędzy uczestnikami warsztatu, przepływ informacji, znaczenie monitorowania.

39. Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. „Organizacja charakteryzująca się morderczą konkurencją, nieuczciwością, kłótniami o drobnostki lub niemożliwymi do pogodzenia różnicami wewnętrznymi nie stanowi podatnego gruntu do wdrożenia zarządzania przez cele.” Babcock P., Sœrensen P.F. jr., An MBO checklist. Areconditionsright for implementation. Management Review, 07/1979.

40. Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. Warunki sprzyjające wdrażaniu ZPC: • Środowisko sprzyjające zmianom • brak radykalnego oporu przeciwko zmianom 2. Relatywnie otwarte, bezpieczne otoczenie • najwyższe kierownictwo zarządza w stylu partycypacyjnym, niearbitralnym, • istnieje zaufanie pomiędzy menedżerami różnych szczebli Babcock P., Sœrensen P.F. jr., An MBO checklist. Areconditionsright for implementation. Management Review, 07/1979.

41. Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. Warunki sprzyjające wdrażaniu ZPC: 3. Wola najwyższego kierownictwa do dzielenia się władzą • najwyższe kierownictwo musi być przekonane do upełnomocnienia kierowników niższych szczebli, • kierownicy niższych szczebli muszą mieć wystarczającą władzę aby móc osiągać cele, 4. Kwalifikacje menedżerów niższych szczebli • wola i umiejętność przyjęcia odpowiedzialności, • kluczowe cechy to wykształcenie, mobilność i wysoka motywacja, Babcock P., Sœrensen P.F. jr., An MBO checklist. Areconditionsright for implementation. Management Review, 07/1979.

42. Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. Warunki sprzyjające wdrażaniu ZPC: 5. Wola kierowników niższych szczebli do zaakceptowania obiektywnych miar ich pracy • Wskaźniki muszą być obiektywne i zaakceptowane przez osoby odpowiedzialne za ich realizację, 6. Wola do postępowania zgodnie z wymaganiami proceduralnymi • ZPC kreuje dodatkową pracę związaną z formalizowaniem i monitorowaniem celów, Babcock P., Sœrensen P.F. jr., An MBO checklist. Areconditionsright for implementation. Management Review, 07/1979.

43. Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. Warunki sprzyjające wdrażaniu ZPC: 7. Środowisko przewidywalne na tyle, aby móc planować • specyfika branży musi umożliwiać planowanie, • w szybko zmieniających się branżach osiągnięcie, bądź nieosiągnięcie celu może nie odzwierciedlać wysiłku i jakości pracy, • cele podlegające częstym zmianom i dostosowaniom tracą sens i są sztuką dla sztuki, Babcock P., Sœrensen P.F. jr., An MBO checklist. Areconditionsright for implementation. Management Review, 07/1979.

44. Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. Kluczowe cechy procesu wdrożenia ZPC: 1. Zgodność pomiędzy celami przedsiębiorstwa i celami cząstkowymi • konieczne jest zapewnienie, że cele organizacji i cele na poszczególnych poziomach są spójne, 2. Partycypacja w określaniu celów • kierownicy muszą czuć, że mają wpływ na stawiane im cele, • zezwolenie, aby kierownicy uczestniczyli w określaniu celów jest istotnym czynnikiem który wpływa na akceptowanie celów i ich znaczenia, Babcock P., Sœrensen P.F. jr., An MBO checklist. Areconditionsright for implementation. Management Review, 07/1979.

45. Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. Kluczowe cechy procesu wdrożenia ZPC: 3. Cele ustalone na sprawiedliwych i osiągalnych poziomach • tylko takie pobudzają motywację, 4. Cele możliwe do zweryfikowania • równowaga pomiędzy celami ilościowymi i jakościowymi, • brak możliwości weryfikacji celów czyni program ZPC bezużytecznym, Babcock P., Sœrensen P.F. jr., An MBO checklist. Areconditionsright for implementation. Management Review, 07/1979.

46. Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. Kluczowe cechy procesu wdrożenia ZPC: 5. Powiązanie pomiędzy osiąganiem celów i systemem wynagradzania • jeśli ci, którzy osiągają cele są wynagradzani tak samo jak ci, którzy zawodzą program ZPC nie będzie funkcjonował prawidłowo, 6. Identyfikacja celów strategicznych • ważne, aby wyeksponować cele strategiczne, które przełożone na cele niższego szczebla stają się drogowskazem dla kierowników niższych szczebli, Babcock P., Sœrensen P.F. jr., An MBO checklist. Areconditionsright for implementation. Management Review, 07/1979.

47. Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. Kluczowe cechy procesu wdrożenia ZPC: 7. Wsparcie najwyższego kierownictwa dla programu ZPC • należy rozpocząć tworzenie siatki celów od najwyższego poziomu, a następnie budować korespondujące cele na niższych szczeblach w organizacji, • muszą być ustanowione standardy pomiaru i monitorowania celów, Babcock P., Sœrensen P.F. jr., An MBO checklist. Areconditionsright for implementation. Management Review, 07/1979.

48. Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. Sekwencyjny model wdrożenia ZPC: Babcock P., Sœrensen P.F. jr., A Long RangeApproach to MBO. Management Review, 06/1976. Etap 1 Etap 2 Etap 3 Etap 4 Wykrystalizowanie celów strategicznych Kompletna siatka celów organizacji i kierownictwa Integracja ZPC z systemami zarządzania Integracja z planowaniem strategicznym Wytyczenie celów najwyższego kierownictwa Okresowe, nieformalne przeglądy Pozioma integracja celów (koordynacja pomiędzy funkcjami) Połączenie ZPC z systemem wynagradzania Szkolenia dotyczące ZPC Szkolenia ukierunkowane na integrację celów Szkolenia ukierunkowane na całkowitą integrację ZPC Wariant optymistyczny 2-6 miesięcy 6 miesięcy Wariant pesymistyczny 1 rok 1-2 lata 1 rok 1-2 lata 1-2 lata 1-3 lata

49. Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. Podejście systemowe do ZPC: 1. Przygotowanie planu strategicznego jako bazy dla planów średnio- i krótkoterminowych, 2. Prognozowanie zjawisk wewnątrz organizacji i w jej otoczeniu, 3. Ustanowienie hierarchii celów oraz ich powiązań, począwszy od deklaracji misji firmy,

50. Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. Podejście systemowe do ZPC: 4. Ustanowienie planów działań dla osiągnięcia celów wraz z dokładnym opisem zadań, ról i odpowiedzialności, 5. Stworzenie dynamicznej i elastycznej organizacji, która może reagować na zmiany w otoczeniu, 6. Integracja ZPC z systemem zarządzania zasobami ludzkimi