Szervezetfejlesztési Program ÁROP-1.2.18-2012-2012-0001 Budapest, Károlyi-Csekonics Rezidencia

1. Szervezetfejlesztési Program ÁROP-1.2.18-2012-2012-0001 Budapest, Károlyi-Csekonics Rezidencia 2013. június 18-19. VÁLTOZÁSKEZELÉS FEJLESZTÉSI MÓDSZERTAN Előadó:dr. Gazsik Lajos főosztályvezető

2. Bevezetés, a módszertan célja A közigazgatás fő hívó szava: hatékonyság és nemzeti érdek. A közigazgatás olyan mértékben hatékony, amilyen mértékben: A módszertan értelmezése, megértése, alkalmazása során, kérem gondoljanak Karinthy Frigyes gondolataira: „A kusza selyemgubancban egy fonalat keresek, aminél fogva aztán az egész gubót le lehet bonyolítani. Ha a lánc megvan bennem, akármelyik szemét fogom meg, mindig az egész lánc megmozdul.”

3. A Magyary Zoltán program Jó Állam fogalma: „Az állam attól tekinthető jónak, hogy az egyének, közösségek és vállalkozások igényeit a közjó érdekében és keretei között, a legmegfelelőbb módon szolgálja.” Jelen módszertan céljaa már meghozott döntések által generált változások magas színvonalú kezelésének, megvalósításának elősegítése. (Nem céljaazonban: a változást eredményező döntés meghozatalának, a döntés meghozatalához vezető lépéseknek az értékelése.)

4. Az ÁROP 1.2.18 projekt keretében elinduló Szervezetfejlesztési Program hatókörébe öt beavatkozási terület tartozik: • Teljesítménymenedzsment – a munkacsoport feladata a szervezeti célmeghatározás és célbontás elméleti hátterének és gyakorlati módszertanának, illetve a szervezeti célokhoz kapcsolódó teljesítményindikátorok kidolgozása. • Folyamatoptimalizálás – a Program terjedelmébe tartozó intézményi kör funkcionális folyamataira vonatkozó, a folyamatok felmérését, értékelését, egyszerűsítését és egységesítését támogató eszközök, módszerek kidolgozása. • Tudásmegosztás – az e területen kidolgozandó módszertan segítséget nyújt a közigazgatási szerveknek ahhoz, hogy könnyen és költséghatékonyan alkalmazható módszereket kapjanak mind a szervezeti, mind az egyéni tudás hatékonyabb kiaknázásához, megtartásához. • Minőségirányítás –a minőségirányítás területén kidolgozandó módszertan biztosítja és felméri az ügyfelek és partnereik elégedettségét, igény felmérés után és ennek ismeretében tervezik meg jövőbeni elképzelésüket. • Változáskezelés– módszertani útmutató és irányelvek gyűjteménye, többek között a szervezetben zajló változások természetének megértéséről, a kezelésükhöz szükséges elméleti háttérről, a változást segítő és gátló tényezők felismeréséről, az érintettek kezeléséről, a megfelelő kommunikációról. A beavatkozási területek között számos kapcsolódási pont létezik!

5. A MÓDSZERTAN FELÉPÍTÉSE 1. BEVEZETÉS, A MÓDSZERTAN CÉLJA 2. A BEAVATKOZÁSI TERÜLET TERJEDELME 3. A MÓDSZERTAN ALKALMAZÁSÁNAK JOGSZABÁLYI KÖRNYEZETE 4. A MÓDSZERTAN BEMUTATÁSA, SZAKASZAI 4.1. AZONOSÍTÁS 4.2. FELMÉRÉS, ELEMZÉS 4.3. TERVEZÉS 4.4. VÉGREHAJTÁS 4.5. FENNTARTÁS 5. A VÁLTOZÁSKEZELÉS SIKERTÉNYEZŐINEK ÉS BUKTATÓINAK ÖSSZEFOGLALÁSA 1. SZÁMÚ MELLÉKLET - INFORMATIKAI VÁLTOZÁSKEZELÉS 2. SZÁMÚ MELLÉKLET - PÉLDA A MÓDSZERTAN ALKALMAZÁSÁRA KÉT SZERVEZETI EGYSÉG ÖSSZEVONÁSA ESETÉN FOGALOMTÁR IRODALOMJEGYZÉK ÁBRÁK JEGYZÉKE TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE

6. Fogalmak Jövőkép (változáskezelési): A változás eredményeképpen elérni tervezett állapot leírása. Elsőfokú változás: Olyan változás, amelyben a szervezet működési módja változatlan marad, amelyre a szervezetnek standardizált, rutinszerű válaszai vannak. Másodfokú változás: Olyan változás, amely megváltoztatja a szervezet működési módját és amely során tudatos változáskezelési eljárást kell lefolytatni. Munkacsoport: Konkrét feladat megoldására határozott időre létrehozott csoportos együttműködési forma. Változáskezelés: A másodfokú változások sikeres megvalósítására és fenntartására irányuló, a normál szervezeti működésen túlmutató tevékenység. Kockázat (változáskezelési): A változáskezelés szempontjából releváns olyan esemény, tevékenység, vagy ennek elmulasztása, hiánya, mely bekövetkezése esetén a változás sikeres végrehajtását, a változással megvalósítani kívánt célok elérését negatívan befolyásolhatja. Szponzor: A változás legfőbb szervezeti támogatója, aki jelentős szervezeten belüli hatalommal rendelkezik és elkötelezett a változás megvalósítása mellett. Változáskezelési munkacsoport: A változás megtervezésére, koordinálására, (kisebb terjedelmű változás esetén a változás végrehajtására) határozott időre létrehozott csoportos együttműködési forma, a munkacsoport vezetője a változásmenedzser.Változásmenedzser: A változáskezelés megtervezéséért, koordinációjáért és végrehajtásáért felelős személy. Változás-végrehajtó csoport: A változás volumenének, összetettségének függvényében, a változáskezelési munkacsoport által elkészített tervek, illetve a változás végrehajtására, határozott időre létrehozott csoportos együttműködési forma.

7. A módszertan bemutatása, szakaszai A módszertan – a közigazgatási szervek változáskezelési tevékenységének segítése érdekében - a változáskezelés alábbi öt fő szakaszát mutatja be részletesen:

8. Az azonosítás szakasz céljaa változás tartalmi elemeinek meghatározása, hogy mire vonatkozik a változás és mi a szervezet által a változás eredményeként elérni kívánt cél. Az azonosítás szakasz lépései: • 1. Lépés: változás típusának meghatározása, változáskezelés szükségességének megállapítása; • 2. Lépés:, a felelős szponzor azonosítása; • 3. Lépés: a változás koordinálásáért és/vagy megtervezéséért felelős személy (változásmenedzser), munkacsoport(ok) kijelölése • 4. Lépés: a változással érintett területek és folyamatok azonosítása; • 5. Lépés: a változásban érintett munkatársak megnevezése

10. Az azonosítás szakasz összefoglalása (a szakasz elvárt eredménye) Az azonosítás szakaszának végtermékeként a változásmenedzser, illetve a változáskezelési munkacsoport egy a változás tartalmi kereteit meghatározó dokumentumot készít el, amelynek tartalmaznia kell: • a változás célját, kapcsolódását a szervezet stratégiájához, jövőképéhez; • a változás fő támogatójának, szponzorának személyét; • a változás lebonyolításáért és/vagy megtervezéséért felelős személyt (változásmenedzser), munkacsoport(ok) tagok személyét; • a változással érintett területeket, folyamatokat; • a változással érintett szervezeti egységek, személyek körét.

11. A felmérés, elemzés szakasz célja, hogy a változáskezelés munkacsoport elvégezze a tervezést megalapozó elemzéseket. Ennek keretében felmérje az első szakaszban azonosított – változással érintett – területeket, folyamatokat, elemezze a változás lehetséges kockázatait, az érintett munkatársak igényeit, változásra gyakorolt hatásukat. 1. Lépés: meg kell határozni a rendelkezésre álló és a cél eléréséhez szükséges eszközöket, erőforrásokat, el kell végezni az eltérés-elemzést; 2. Lépés: számba kell venni a változás várható hatásait; 3. Lépés: meg kell vizsgálni, hogy a változtatás során milyen kockázatok merülhetnek fel, a változás milyen hatást gyakorol majd a szervezetre, az ellátandó folyamatokra, feladatokra; 4. Lépés: a változást támogató szponzoron túlmenően is biztosítani kell a szervezet vezetőinek bevonását, a változás iránti elkötelezettségük kialakítását; 5. Lépés: a korábban azonosított érintetteket csoportokba szükséges rendezni aszerint, hogy milyen a változáshoz való viszonyuk, támogatják, vagy épp ellenkezőleg, hátráltatni próbálják azt; a változás mekkora hatással van rájuk; befolyásolhatják-e pozitív vagy negatív irányba a változtatási törekvéseket, esetleg a többi érintettet.

12. Nem elég azt tudni, hogy hova akarunk eljutni, de azt is tudnunk kell, hogy most hol vagyunk! A szervezet kiinduló állapotának feltérképezése során segítséget nyújthatnak különösen: • a szervezet felépítését, feladatellátását meghatározó jogszabályi környezet, belső szabályzók, eljárásrendek, munkaköri leírások; • a szervezet főbb folyamatait, folyamatgazdáit meghatározó dokumentumok, pl. ellenőrzési nyomvonalak; • a létszámadatok; • a költségvetési, pénzügyi adatok; • a rendelkezésre álló eszközök felmérése, leltárak. A kiinduló állapot felmérésének fontos eszköze az ún. eltérés-elemzés.Az eltérés-elemzés során meg kell határozni, hogy milyen erőforrásokkal rendelkezik már a szervezet, és mi az, amire még szükség van a kívánt állapot eléréséhez.

13. A hatásvizsgálat a kiinduló állapot és a jövőkép közötti különbséget kimeneti oldalról, vagyis a jövőkép elérése érdekében megtenni tervezett intézkedések következményei oldaláról vizsgálja. Módszertani követelménye, hogy ne az intézkedés (jelen esetben a jövőkép elérése) következtében várható állapotot hasonlítsuk össze a jelenlegi állapottal, hanem az intézkedés nélkül az adott időpontra előre jelezhető állapotot az intézkedés következtében ugyanebben az időpontban várható állapottal. E kettő közötti különbséget nevezzük az intézkedés hatásának. Céljaegy intézkedés várható hatásainak előrejelzése, az intézkedés meghozatalára irányuló döntés megalapozása érdekében. http://hatasvizsgalat.kormany.hu/segedanyagok http://hetfa.hu/hatasvizsgalat/kezikonyv_elemzo.pdf http://hetfa.hu/hatasvizsgalat/kezikonyv_szervezo.pdf Kovácsy Zsombor-Orbán Krisztián: A jogi szabályozás hatásvizsgálata, Dialóg Campus Kiadó, Budapest, 2005

14. Kockázatelemzési kritérium mátrix (KKM) Kommunikáció és konzultáció Kockázatok azonosítása Nyomon követés Kockázatelemzés Kockázatok értékelése Elfogadható kockázati szint meghatározása Kockázatkezelés Kategóriák: pl.: Alacsony értékek (1-7), Közepes értékek (8-15), Magas értékek (15-25)

15. A szervezet vezetői, akik fontos erőforrásokkal és döntési jogkörrel rendelkeznek, a változás folyamatára nézve is jelentős befolyással bírnak, akkor is, ha nem ők a változás szponzorai! Bevonásuk rendkívül hasznos abból a szempontból, hogy a szervezet teljes, az adott probléma szempontjából releváns tudása hozzáférhetővé válik a probléma részletes elemzéséhez és a megfelelő lépések megtervezéséhez, ami jelentősen növeli a jövőkép sikeres elérésének esélyét. A vezetők bevonását különösen az alábbi eszközök segíthetik: • vezetői workshop, vezetői értekezletek, a vezetők rendszeres tájékoztatása; • a felsővezetői (szervezeti szponzori) elkötelezettség, példamutatás, mely fontos a változás kommunikálása során; • folyamatos részvételi, véleményezési lehetőség biztosítása.

16. Az érintettek ilyen típusú felmérésére elsősorban azért van szükség, hogy a kommunikáció tervezésekor már tisztában legyen a változásmenedzser, illetve változáskezelési munkacsoport, hogy az érintettek bizonyos típusait hogyan szólítsa meg, milyen üzenetet közvetítsen számukra a változásról. Részvétel szintjei szerinti csoportosítás

17. Részvétel szintjei szerinti csoportosítás ábrája

18. Érintetti térkép ábra Az érintetteket vagy az érintettek egy-egy csoportját egy koordináta tengely mentén ábrázoljuk aszerint, hogy támogatják vagy ellenzik a változást (vízszintes tengely), illetve hogy mekkora befolyásuk van a változás folyamatára (függőleges tengely).

19. Összefoglalva a felmérés, elemzés szakasz fentiekben ismertetett lépései során az alábbi termékeket készíti el a változáskezelés munkacsoport • Eltérés-elemzés; • Hatásvizsgálat (opcionális); • Kockázatelemzés készítése (változás volumenének függvényében); • Vezetői értekezletek, workshopok keretében a vezetők tájékoztatása a változás sajátosságairól, változás iránti elköteleződésük kialakítása érdekében; • Érintetti térkép elkészítése (legalább az egyik) ajánlott technika alkalmazásával.

20. A tervezés szakasz célja választ adni a „hogyan” kérdésre, azaz, hogy a kiinduló állapotból hogyan jutunk el a változás során elérni kívánt állapotba, a kitűzött célt hogyan érhetjük el. A tervezés szakasza során az alábbi fő módszertani lépéseket kell a változásmenedzsernek, változáskezelési munkacsoport(ok)nak végrehajtania: • 1. Lépés: A szervezeti változást meg kell tervezni változáskezelési terv elkészítésével. Az egyes lépéseket, felelősöket, időszükségletet és a várható költségeket, valamint a szervezeti változás rövid távú eredményeit meg kell határozni; • 2. Lépés: Meg kell határozni a szervezeti változás kommunikációs eszközeit, és ezeket az érintettek egyes csoportjaira szabni kommunikációs terv elkészítésével, megfelelő kommunikációval kialakítani a változás főbb érintettjeinek a változás iránti elkötelezettségét; • 3. Lépés: Össze kell vetni a munkatársak képességeit, készségeit a változást követő elvárásokkal. Meg kell tervezni a változás során létrejövő új feladatok, kihívások által megkövetelt ismeretek átadását a munkavállalók számára képzési terv formájában.

21. Rendszerszemléletű tervezés • Követelmények meghatározása • Érintettek bevonása a tervezésbe Általános szempontok • Ki készíti el és ki fog közreműködni a változáskezelési terv elkészítésében, ki fogja azt jóváhagyni? • A vezetők bevonása a tervezésbe? • Az új szervezetre/feladatra milyen új jogszabályok fognak vonatkozni? Milyen új szabályozások, módosítások szükségesek? • Mi a vezetés elvárása a változással kapcsolatban? • Változik-e az érintett szervezeti egység jellege, munkamegosztásban betöltött szerepe? • Történik-e vezetőváltás a szervezeti egységeknél? • Szükségesek-e személyi változások? • Változik-e a szervezeti egységek elhelyezése? • A változásnak milyen pénzügyi vonatkozásával kell számolni? • Milyen informatikai változtatásokra kell felkészülni? • Az intézkedési tervek készítése során az elérendő célokat lebontották-e a szervezeti egységek szintjére, meghatározták-e a konkrét feladatokat, az egyes feladatok határidejét, a végrehajtásért felelős személyeket? Konkrét szempontok, kulcskérdések

22. Változáskezelési terv minta

23. A szervezeti változás sikerének egyik legfontosabb kulcstényezője a változás megfelelő kommunikálása. A közigazgatás rendszere alapvetően hierarchikus, gyakran merev szervezeteket eredményez és maga a változtatás sem demokratikus, belső indíttatású folyamat, hanem általában a külső, jogszabályi környezet változása, kormányzati döntés indokolja. A változások gyakori velejárói a leépítések, elbocsátások, átszervezések. Mindezek ellenére fontos, hogy a változást végrehajtó érintettek, azaz a munkatársak hajlandóak legyenek támogatni a változtatást. A változás sikeres végrehajtásának elengedhetetlen eleme a változással érintettek elkötelezettségének kialakítása megfelelő kommunikációs eszközök alkalmazásával. A kommunikáció változáskezelésben betöltött főbb szerepei, célja: • információ szolgáltatása; • a munkatársak segítése, támogatása a változás során; • a változással szembeni ellenállás kezelése, a változás iránti elkötelezettség növelése.

24. John Kotter elmélete Az érintettek elkötelezettségének kialakítása során az első lépés a változáshoz való hozzáállásuk feltérképezése. John Kotter elmélete szerint az ellenállás megnyilvánulásai négy általános kategóriába sorolhatók be: • Ellenérdekeltség: minden változás során vannak olyan érintettek, akik a változás miatt hátrányokat fognak elszenvedni. • Meg nem értés, félreértés: a munkatársak félreértik, nem értik, nem ismerik a változás lényegét, okát. Emiatt egy számukra kedvező változásnak is ellenállnak. • Eltérő értékelés: egy-egy szakterületen másként látják a problémákat, eltérő következtetéseket vonnak le. • Félelem: a munkatársak azért is ellenállnak, mert félnek attól, hogy a változás generálta új követelményeknek nem tudnak majd megfelelni. Az ellenállás mérséklésére Kotter hat általános módszert határozott meg, melyből négy szorosan kapcsolódik a kommunikációs tervhez, ezek: • képzés, kommunikáció; • részvétel, bevonás; • segítés, támogatás; • tárgyalás, megegyezés.

25. Kommunikációs eszközök

26. A képzési terv célja, hogy • biztosítsa az új feladatok ellátásához szükséges tudás, ismeretek átadását az érintetteknek; • a változás során bevezetett új rendszerek (pl. programok, eszközök, stb.) használatára felkészítse a munkatársakat. Általános szempontok: • Feladat és személy specifikus oktatás; • A párbeszéd fontossága (kétirányú kommunikáció); • Követelmények (pl. „házi” vizsga; önellenőrző kérdések az oktatások megfelelőségére).

27. Képzési terv minta

28. A végrehajtás szakasz céljaa tervezés során elhatározott, megtervezett lépések elvégzése, megvalósítása. Ennek érdekében a változásokat a lehető leghatékonyabban és a legrövidebb időn belül kell végrehajtani a változás sikere érdekében. A végrehajtás szakasza során az alábbi fő módszertani lépéseket kell a szervezetnek végrehajtania. 1. Lépés:Változás-végrehajtó csoportok létrehozása, megalakítása; 2. Lépés:A változások koordinált és összehangolt végrehajtása, a változáskezelési tervben foglaltak megvalósítása; 3. Lépés:A kommunikációs terv végrehajtása; 4. Lépés:Képzések lefolytatása; 5. Lépés:A végrehajtás során szerzett tapasztalatok megosztása, visszacsatolása.

29. A csoport feladatai: a változás végrehajtását szolgáló, támogatott keretek kialakítása; a vezetők, érintettek változás iránti elkötelezettségének, együttműködésének fenntartása megfelelő kommunikáció alkalmazásával; a változáskezelési tervvel kapcsolatos esetleges ellenállás felszámolása; a változáskezelési, kommunikációs, képzési tervek hatékony és eredményes megvalósítása. A változás-végrehajtó csoport(ok) létrehozásakor, a tagok kiválasztásakor az alábbi szempontokat vegyük figyelembe: • elengedhetetlen az elkötelezett vezetői réteg jelenléte, ezért olyan tagokat válasszunk, akik megfelelő „hatalommal” rendelkeznek (mely pozíciójukból vagy felhatalmazásukból ered); • szakmailag sokoldalúan felkészültek legyenek, képesek legyenek ellátni a feladatot; • képesek legyenek vitatott helyzetben, nehéz szituációban is döntést hozni, szükség szerint a változáskezelés terv korrekcióját, módosítását kezdeményezni; • jelentési, elszámolási kötelezettség terhelje a tagokat; • a felelősségi körök tisztázottak és egyértelműek legyenek; • amennyiben párhuzamosan több változás-végrehajtó csoport működik, az egyes csoportok rendszerszerűen kapcsolódjanak egymáshoz; • vegyük fel a változással érintett területek delegáltjait a csoportba (Pl. humánpolitika, informatika, pénzügyi terület munkatársai); • a résztvevőket fel kell készíteni a feladataikra és ismertetni kell velük a kötelezettségeiket.

30. A változások koordinált és összehangolt végrehajtását, figyelemmel a hatékony, eredményes és gazdaságos megvalósítás követelményeire az alábbiak figyelembe vételével támogathatjuk, segíthetjük elő: • amilyen gyorsan csak lehet, érjünk el látványos és egyértelmű sikereket (a gyors eredmények konkrét adatokat szolgáltathatnak a vezetők (politikusok) számára az elképzeléseik megvalósíthatóságáról. Az eredmények igazolhatják a rövidtávon felmerülő költségeket és nehézségeket); • tartsuk fenn a felsővezetők egyetértését, biztosítsuk az előrehaladás külső szereplő általi követésének lehetőségét; • egyértelműen, megfelelően kommunikáljuk a döntéseket már a folyamat elején; • a végrehajtásba vonjuk be az összes csoport vezetőjét és átfogó helyzetképpel lássuk el őket, mivel a változásokat a csoportok rendszerszerűen egymásba kapcsolódó láncolata hajtja végre; • alkalmazzuk a folyamatos nyomon követést és az utólagos ellenőrzést, rendszeres időközönként vessük össze az aktuális állapotot az elérni kívánt célokkal, és végezzük el a változáskezelési terv folyamatos finomhangolását; • vizsgáljuk az előrehaladást az ütemterv és a forrásfelhasználás, az egyes mérföldkövek, illetve azok előfeltételeinek megvalósulása fényében; • tartsuk fenn a változáskezelési terv végrehajtásáig a tevékeny közreműködést, a visszarendeződés elkerülése érdekében.

31. A változás végrehajtásának kommunikációját, a kommunikációs terv végrehajtását támogathatjuk: • ismerjük fel és alkalmazzuk a végrehajtó állományon keresztüli kommunikációban rejlő lehetőségeket, a sok ember részvételével tartott állománygyűlések, a szűk körű értekezletek, a hirdetőtáblán elhelyezett információk, az emlékeztetők, kör e-mailek, a formális és informális interakciók mind hatékonyak lehetnek a változás végrehajtásában; • törekedjünk az egyértelmű megfogalmazás, a közérthető nyelvezet alkalmazására, magyarázzuk meg a nyilvánvaló ellentmondásokat, és kerüljük a túlzóan szaknyelvi megfogalmazást; • nyújtsunk megfelelő kommunikációs képzést a végrehajtó állomány számára és készítsük fel őket az esetleg várható nehéz helyzetekre, kérdésekre. A szervezeten kívüli kommunikációt az alábbiakkal támogathatjuk: • tájékoztassunk kellő időben, és megfelelő csatornákon (TV, nyomtatott sajtó, internet) keresztül; • fogalmazzuk meg az üzenetet egyértelműen, közérthetően; • magyarázzuk meg, hogy a változásra miért van szükség és milyen előnyökkel fog járni; • amennyiben a változás hátránnyal (akár csak rövid időre) is jár, mondjuk el, hogy erre miért van szükség, mi indokolja, és a változás elmaradása milyen más (nagyobb) hátrányokkal járna, hangsúlyozzuk, hogy a hátrányokat csak a legszükségesebb mértékre korlátoztuk; • megfelelő kommunikációs képzés, felkészülés a várható nehéz kérdésekre.

32. Az alábbi eszközök alkalmazása, szempontok figyelembevétele hatékonyan elősegíti a képzések sikeres lefolytatását, ismeretek elsajátítását: • hajtsuk végre a képzési terv minden elemét; • biztosítsuk a változás végrehajtását elősegítő, valamint a változás által szükségessé tett kompetenciák kialakulását egyéni vagy csoportos képzések, tréningek, mentorálás, stb. útján (legyünk figyelemmel az éves képzési tervekre is); • a képzési igényeket, ha lehetőség van rá elsődlegesen belső képzésekkel elégítsük ki; • külső forrásigényes képzéseket csak a szükséges mértékben vegyünk igénybe (pl. kiképezni azokat a személyeket, akik alkalmasak rá, hogy a többi érintettet belső képzés keretében tovább- vagy átképezzék); • biztosítsunk lehetőséget a kétirányú kommunikációra (véleménycsere); • szükség szerint nyújtsunk testreszabott, egyéni támogatást a kulcsszereplőknek;

33. Biztosítani szükséges a változás végrehajtásának folyamatos ellenőrzését annak érdekében, hogy a változás a tervezettek szerinti irányba és ütemezésben haladjon.Álljunk készen az új elképzelésekre is, legyünk nyitottak a változáskezelési terv szükség szerinti finomhangolására, biztosítsuk a végrehajtási eljárások módosítását a visszacsatolások alapján.

34. A fenntartási szakasz célja, a változás során elért eredmények megszilárdítása, hogy a változások a rendszer elfogadott részeivé váljanak, és a szervezetben a változások fenntartásával egy új, a változás eredményeinek megfelelő, dinamikus egyensúlyi állapot alakuljon ki. A fenntartás szakasza során az alábbi fő módszertani lépéseket kell a szervezetnek végrehajtania: 1. Lépés:A változás megszilárdítása 2. Lépés: A változás eredményeinek kommunikálása 3. Lépés:Tudásmegosztás 4. Lépés:Eredményesség visszamérése, korrekciós lépések

35. Amíg a változás eredményei a szervezetben, a munkatársakban annyira meg nem erősödnek, hogy teljes mértékben felváltsák a régi normákat, hagyományokat, szükséges a régi munkatársak elkötelezettségét az új rendszer iránt folyamatosan és állandó jelleggel támogatni, erősíteni, míg az új belépők felvételénél kiemelt hangsúlyt kell helyezni arra, hogy az új normákat ismerjék meg, azokat sajátítsák el, és így a régi normák és értékek ne működhessenek náluk informálisan sem.

36. 2. Lépés: A változás eredményeinek kommunikálása A változás végrehajtását követően is szükséges folyamatosan bemutatni az elért eredményeket, a pozitív változásokat minden érintettnek, tájékoztatni őket a sikerekről. Ezt ha lehet konkrét tényekkel, adatokkal alátámasztva tegyük. (Például az új iktatórendszer miatt az ügyek mennyivel áttekinthetőbbek, a lekérdezés ideje 30 %-kal csökkent, és lehetőség van már szállítónkénti lekérdezésre is. Az új típusú határidő-figyelés miatt a késedelmes ügyek száma 90 %-kal csökkent.) Fontos a változások lezárulásának tudatosítása is.

37. 3. Lépés: Tudásmegosztás A változás fenntartása során a képzések alkalmával elsajátított információkat, készségeket az érintetteknek meg kell osztani azon munkatársaikkal, akik egyaránt a megváltozott környezetben végzik munkájukat. A munkatársakat állandó jelleggel motiválni kell, hogy a tudásukat, tapasztalataikat megosszák a többiekkel. El kell kerülni a tudásmegosztás elmaradásának a leggyakoribb eseteit: • időhiány; • szervezeti korlátok; • pozícióféltés; • bizalmatlanság; • korábbi rossz tapasztalatok.

38. 4. Lépés:Eredményesség visszamérése, korrekciós lépések A változáskezelés során szerzett tapasztalatok a tudásmenedzsment részét képezik, és egy későbbi változás hatékony megvalósítását is elősegíthetik. A fenntartási időszak akkor zárul le, amikor a végrehajtott változások, már úgy beépültek a szervezet működésébe, hogy a munkatársak egyértelműen elismerik használhatóságukat és előnyüket a változás előtti állapothoz képest, illetve készség szinten alkalmazzák a változás eredményeit. A fenntartási szakasz eredményeinek dokumentálása szükséges!

39. A változáskezelés sikertényezőinek és buktatóinak összefoglalása A változtatás annyira tekinthető sikeresnek, amennyire teljesülnek az alábbi kritériumok: • A szervezet eljutott korábbi állapotából a kívánt új állapotba, azaz sikerült véghezvinni az eltervezett változtatást; • A szervezet működése az új állapotban megfelel a várakozásoknak, azaz a tervezett módon működik; • Az átmenet a szervezet egészének okozott túlzott ráfordítások nélkül ment végbe; • Az átmenet a szervezet egyes tagjainak túlzott mértékű ráfordításai nélkül ment végbe; • A változást tartósan fenntartják, nem történik meg a változás előtti állapot visszarendeződése.

40. A változás sikerességének személyi aspektusai A változás nem pusztán az anyagi feltételek megteremtésétől függ, az emberi tényező is legalább ennyire fontos! A változtatás humán aspektus fázisai a következők: • A felengedés fázisában megteremtjük a régi állapottól való elszakadás motivációs feltételeit; • A mozgatás fázisában előmozdítjuk a szükséges változás létrejöttét; • A megszilárdítás fázisában pedig gondoskodunk a változás tartóssá válásának motivációs feltételeiről.

41. A változás buktatói • A döntés végrehajtásának előkészítetlensége, ráerőszakolása a szervezetre, majd sorsára hagyása; • A hajtóerőkre való egyoldalú koncentrálás, a fékezőerők figyelmen kívül hagyásával; • Információ továbbadásának hiánya; • A változással szemben érzett bizonytalanság; • A kommunikáció végzetes hiánya; • A változó és vonzó jövőkép hiánya; • A változás iránti elköteleződés hiánya.

42. Informatikai változáskezelés esettanulmány

43. Informatikai változásnaktekinthető jellemzően bármely olyan feladat vagy intézkedés, amely a szervezet éles informatikai rendszerének módosulását vonja maga után. Az informatikai változáskezelési eljárás célja a változtatások ellenőrzött megvalósulásának biztosítása az éles informatikai rendszer működésének valamint a szervezet feladatellátásának lehető legkisebb mértékű akadályozása mellett. A változások kezelése éles informatikai rendszerek esetében nagy kihívást jelent! Az éles rendszerekben nem megfelelően implementált változások az esetleges biztonsági kockázatok mellett komoly erkölcsi és anyagi károkat is okozhatnak. Megfelelő informatikai változáskezelési eljárásrend híján azt sem lehet kizárni, hogy esetlegesen dokumentálatlan, előzetesen nem tesztelt és jóváhagyást nem kapott változások kerüljenek az éles rendszerben implementálásra.

44. Az informatikai változáskezelési eljárásrend vonatkozásában meg kell határozni a következőket: • Alkalmazási terület: Pontosan meg kell határozni azokat a rendszereket és azokat a változásokat, amelyekre az eljárásrendet alkalmazni kívánjuk; • Jóváhagyás: Az éles implementációt megelőzően minden fontosabb változást jóvá kell hagynia a rendszer tulajdonosának. Az eljárásrendben nevesíteni kell azon változtatások körét, amelyek mentesülnek a változáskezelési eljárások alkalmazása alól. Az változtatások mentesítését külön jóvá kell hagyni és dokumentálni kell; • Tesztelés: Az éles rendszerben történő implementációt megelőzően a változtatásokat ki kell tesztelni és a rendszer tulajdonosa által jóvá kell hagyatni; • Feladatkörök szétválasztása: Lehetőség szerint külön kell választani a tesztelésért, illetőleg az éles rendszeri implementációért, a változások kezeléséért, befogadásáért felelős feladatkört; A változási/változtatási igények elbírálására, besorolására, éles implementációjának jóváhagyására indokolt lehet egy rendszeres időközönként ülésező változáskezelési munkacsoportot létrehozni. Tagjai: rendszerüzemeltetés, ill. –felügyelet, informatikai biztonsági felelős, alkalmazás-, ill. adatgazdák, az egyes szervezeti egységek széleskörű felhasználói tapasztalatokkal bíró kulcsfelhasználói, a szervezet megfelelő döntési jogkörrel felruházott vezetői vagy delegáltjaik.

45. Azonosítás (változáskezdeményezés, igénylés) Törekedni kell a változási igények rendszerezett, megfelelő eljárásrend részeként történő feldolgozására. A változási igények fogadására célszerű olyan elektronikusan is (pl. a szervezeti intraneten) elérhető űrlapot rendszeresíteni, melyen a felhasználók megadhatják az általuk kezdeményezett változás jellegét, annak várható hatását és a megvalósítás kívánt időpontját. Felmérés (besorolás) A változásra irányuló igények érkeztetését, feldolgozását lehetőség szerint egy külön a változások kezeléséért, befogadásáért felelős változásmenedzser végezze, aki gondoskodik a beérkezett igények követéséről, biztosítja azok visszakereshetőségét. A bemutatott modellben 8 olyan tényező került meghatározásra, amely hatással van a rendszer/alkalmazás üzemeltetésére/fejlesztésére. Minden egyes tényezőre vonatkozóan értékelést kell végezni, és meg kell határozni az egyes kockázati tényezők rendszerekre/alkalmazásokra gyakorolt hatását (súlyként kifejezve).

46. PÉLDA 1. Rendszer/alkalmazás értékelése az esetleges üzemzavar által alapfeladataikban érintett felhasználók köre szerint 1) A rendszer leállása nincs hatással az alapfeladatok ellátására 2) A rendszer leállása egy vagy néhány meghatározott szervezeti egység alapfeladatait érinti 3) A rendszer leállása az egész szervezet vagy a szervezeti egységek többségének alapfeladatait érinti Súly: 5 2. Rendszer/alkalmazás dokumentációjának értékelése 1) Teljeskörű, megfelelően frissítet dokumentáció áll rendelkezésre 2) A rendszer részlegesen dokumentált, a dokumentáció nem naprakész 3) A dokumentáció súlyosan hiányos vagy nem áll rendelkezésre Súly: 4 3. A rendszer/alkalmazás (üzemeltetési) támogatása 1) A rendszer/alkalmazás támogatása belső erőforrásokkal folyamatosan biztosított 2) A rendszer/alkalmazás támogatása külső erőforrások rendszeres bevonásával biztosított 3) A rendszer/alkalmazás támogatása eseti jellegű, folyamatos támogatása nem megoldott Súly: 4 4. A rendszer/alkalmazás bizalmassági kockázatának értékelése 1) A rendszer/alkalmazás szabad, belső felhasználású adatot kezel. A benne kezelt, tárolt információ nyilvánosságra jutása csak csekély kárt okoz a szervezetnek. Nincs bizalomvesztés, a probléma nem terjed túl a szervezeten. 2) A rendszerben/alkalmazásban kezelt vagy tárolt információk illetéktelen megismerése jelentős kárt okoz a szervezetnek. A károk lehetnek gazdasági vagy pénzügyi károk, esetleg bizalom- vagy hírnévvesztés. 3) A rendszerben/alkalmazásban kiemelten érzékeny információkat (pl. szenzitív személyes adatokat, nagy mennyiségű személyes adatot) kezelnek, tárolnak, melyeknek még a szervezeten belüli illetéktelen megismerése is komolyan sérti a szervezet érdekeit, nyilvánosságra jutásuk nagyon komoly kárt okoz a szervezetnek. Súly: 6 5. A rendszer/alkalmazás integritási (sértetlenségi) kockázatának értékelése 1) A rendszer/alkalmazás által kezelt vagy tárolt adatok kismértékű pontatlansága nem okoz jelentős kárt. 2) A rendszerben/alkalmazásban kezelt, tárolt információk pontatlansága vagy hitelességének sérülése jelentősebb kárt okoz. A rendszerben/alkalmazásban tárolt adatok ügyviteli tevékenységekre vonatkozó elvárást, utasítást, pontos tájékoztatást közölnek, bizonyítékul szolgálnak az adott folyamatra releváns egyedi ügyfél vagy belső visszaélések számonkérésében. 3) A rendszerben/alkalmazásban kezelt, tárolt információk bizonyítékul szolgálnak az érintett folyamatra nézve releváns összes ügyfél vonatkozásában vagy belső visszaélések számonkérésében, pontatlansága vagy hitelességének sérülése nagy kárt okoz. Súly: 5 6. Rendszer/alkalmazás rendelkezésre állási igényének értékelése 1) A rendszer időszakos (1-2 napos) kiesése megengedhető 2) A rendszer/alkalmazás munkanapokon, munkaidőben kell rendelkezésre álljon 3) A rendszer/alkalmazás 7/24 rendszerben kell rendelkezésre álljon Súly: 5 7. A rendszer/alkalmazás (fejlesztői) támogatása 1) A rendszer/alkalmazás fejlesztése/módosítása belső erőforrásokkal folyamatosan biztosított 2) A rendszer/alkalmazás fejlesztése/módosítása a rendszer fejlesztőjének (pl. keretszerződés alapján történő) bevonásával biztosítható 3) A rendszer/alkalmazás fejlesztése/módosítása harmadik fél bevonásával megoldható 4) A rendszer/alkalmazás fejlesztése/módosítása nem megoldható Súly: 4 8. A rendszer/alkalmazás képzési igényének értékelése 1) A rendszer/alkalmazás használata nem igényel külön képzést 2) A rendszer/alkalmazás használata 1-2 napos felkészítést vagy online oktatást igényel 3) A rendszer/alkalmazás használatának elsajátítása hosszabb (1-2) hetes tanfolyamot igényel Súly: 3

47. Az informatikai változáskezelési eljárás szakaszai

48. Pályázattechnikai kérdések • Pályázat megjelenésének időpontja: várhatóan június 21-ig • A MAG Zrt. és az NFÜ közös pályázattechnikai eligazítást tart a megjelenést követően, ennek időpontjáról hirdetést tesznek közzé. • A pályázattal kapcsolatban felmerülő kérdések esetén: • elszámoltathatósági, pénzügyi kérdésekben a MAG Zrt. munkatársai, • a szakmai kérdésekben a KIM projektvezetése áll rendelkezésre. • A módszertanok bevezetését egy 15 főből álló szakmai tanácsadói csapat segíti 2013. szeptemberétől. A Közigazgatási és Igazságügyi Hivatalban dolgozó tanácsadókat a nyertes pályázók ingyenesen vehetik igénybe. (erről bővebb tájékoztató szeptember elején lesz)

49. Köszönöm megtisztelő figyelmüket! Kérdések?