Vi vandt krigen, men har vi også vundet freden? - hvad ledelse kræver det at konsolidere de nye kommuner, og hvordan er

1. Vi vandt krigen, men har vi også vundet freden?- hvad ledelse kræver det at konsolidere de nye kommuner, og hvordan er det gået? Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School hhl.ioa@cbs.dk

2. Det er en hård tid, som vi lever i….

4. Stilleleg?

5. Organisationen må lære for at kunne ændre sig og ændre sig for at kunne lære. Kofi Annan

6. I er midt i Danmarkshistoriens største organisationsændring • Den har ført til vidtgående ændringer i arbejdsindhold, arbejdssted, kolleger og metoder • Den har skabt utryghed, forvirring og manglende overblik • Men har også været en unik kilde til erfaringsdannelse og læring • Mange fusioner giver ikke de forventede fordele • Den væsentligste årsag hertil er, at man har fejlbedømt eller undervurderet de menneskelige konsekvenser

7. Lidt tæt på kanten...

8. Ni aktuelle udfordringer • At lave noget, der ikke kan ses • At lede medarbejdere, der er klogere end én selv • Made in Denmark: Dansk ledelse er noget specielt • Vis mig dine medarbejdere, og jeg skal sige dig, hvem du er • Når ledere har samme DNA-profil som medarbejderne • At være god til det rigtige – og ikke blot rigtig god • Engagementet er i top, men det kan knibe med loyaliteten • Den offentlige sektors vilkår

10. God ledelse er noget, som i bund og grund kan læres og oparbejdes gennem erfaring, snarere end at være knyttet til mere personlighedsbaserede faktorer. Øyum m.fl., s. 12

11. Ledelse i øjenhøjde

12. Tre synsvinkler på ledelse • Ledelse opad • Ledelse nedad • Ledelse udad

13. For mange ledere vil hensynet til a) at udvikle ”os” baseret på ”vore” unikke opgaver, kompetence og værdier, og b) at gå helhjertet ind i et samarbejde på tværs og varetage et helhedsperspektiv, trække i forskellige retninger og medføre spændinger og afvejninger mht. tidsanvendelse og orientering. Nesheim, 2006: Fremtidens ledelse i kommunene

14. Lederen i midten skal kunne påtage sig et stigende ansvar for en decentral enhed - men skal gøre dette inden for den overligger, som fælles vision, mission og værdier for hele virksomheden udgør Koordineret decentralisering

15. Lederen skal leve sig ind i, respektere og skabe de bedst mulige udfoldelses-muligheder for medarbejdernes fagprofessionelle virke - men lederen må ikke konkurrere med medarbejdernes faglighed og stjæle ansvar, udfoldelses-muligheder og stolthed fra medarbejderne Skabe ledelsesrum for medarbejderne

16. Lederen skal sikre, at enheden lever op til kvantitative og kvalitative forventninger til enheden, og disse forventninger formuleres ofte i organisatorisk eller fagprofessionelt sprog - men midlet hertil er indsatsen af menneskelige ressourcer, og derfor er evne og vilje til personaleledelse et must for ledere i midten At kunne og ville lede

17. Lederes succes måles ofte på evne til ro, renlighed og orden på de indre linjer - men det er i samspillet med omgivelserne (= ledelse udad), at ledelseskvalitet vises Vinduet mod omverden

18. Ledere oplever ofte selv – eller mødes med forventninger udefra – om at være den ledelsesmæssige totempæl (= personificeret opfattelse af ledelse) - men faktisk er ledelse interpersonelle processer, som kan finde sted uden tilstedeværelse af udnævnte ledere Ledelse som proces

19. Ledere udpeges ofte på baggrund af deres dokumenterede eller sandsynliggjorte management adfærd - men det er i høj grad leadership kompetence, der bestemmer lederes succes Management og leadership

20. Ledere måles ofte på deres evne til at uddelegere ansvar til medarbejderne - men dette kan kun lykkes, hvis medarbejderne kan og ønsker at påtage sig ansvar Bolden skal gribes

21. Skolelederen: • Når jeg er på skolen, kæmper jeg for sagen. • Når jeg er på rådhuset, ved jeg, at slaget er tabt • Man skal som leder sætte sig selv i spil og på spil • Civil ulydighed (anarki på den fede måde): • Man må ikke træde sig selv eller virksomhedens sjæl under fode • ”Direktør for eget skrivebord” • Den dobbelte situationsbestemte ledelse • Ledelse varierer fra sted til sted • Varierer også inden for det enkelte job • ”Hoppebold strategiudvikling”: • En behændig vekslen mellem top down og bottom up

22. Hvis træerne ikke vokser ind i himlen

23. Hvis træerne ikke vokser ind i himlenEksempel fra et ministerium

24. Forandringsledelse

26. Den gode leder i omstillingsarbejde • Informationsudøver • Energibygger • Kaosbuffer • Tidssmart • Menneskeorienteret • Nordisk Ministerråd: God ledelsespraksis i endringsprosesser

27. Informationsudøver • Information bruges aktivt til at etablere fælles viden om og billeder af, hvorfor og hvordan omstillingsprocesser skal gennemføres • Involvering af de ansatte i at tolke information • Teste, hvordan de forstår og oplever dét, der bliver formidlet • Lytte lige så meget som at snakke • Erkendelse af, at kommunikation bidrager til at skabe mening og tryghed i en situation, der er præget af usikkerhed.

28. Energibygger • motivering af medarbejderne til at ville deltage i udformningen af deres nye, fremtidige arbejdsplads • medarbejderne gives ansvar og udfordringer i omstillingsprocessen • faglig kompetenceforøgelse • indgyde tillid hos medarbejderne og give dem mulighed for at blive set • skabelse af tryghed i kraft af lederens faglige kunnen og erfaring

29. Kaosbuffer • dæmper støj • varetager den daglige drift i omstillingsprocessen • varetager enhedens interesser og tale dens sag over for ejere og overordnet ledelse • fornemmelse for, hvad der bør formidles – og hvordan • fremstår med ”sin egen stil”: tydeligt, hvad man tror på og vil opnå • formidler deres ståsted og præferencer til medarbejderne

30. Tidssmart • gode til at finde tid – både til sig selv og andre – inden for knappe tidsfrister • arbejder hurtigt, men prioriterer • god balance mellem ændringsprocessen og de daglige driftsopgaver • har høj arbejdskapacitet og bliver ikke stressede • trives med den energi, som omstilling giver og kræver

31. Menneskeorienteret • har som grundperspektiv, at ændringsprocesser handler om mennesker • vise, at man ser den enkelte medarbejder • aktiv involvering af medarbejderne – hele tiden • sikrer medarbejdernes indflydelse på, hvordan ændringer skal være og gennemføres

32. Personaleledelse

34. Medarbejderne skal være/gøres så kompetente, at de kan få attraktive jobs udenfor. Men personale-ledelsen skal være sådan, at medarbejderne ikke har lyst til at forlade arbejdspladsen

35. Min arbejdspræstation bestemmes af: • Min kompetence • Mit engagement • Mine omgivelses-vilkår (arbejds-betingelser)

37. Læring på jobbet Tid

38. Trivsel og involvering 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Antal år I samme job

39. Employability - at vide, at man har alternative arbejdsmuligheder - at besidde en personlig markedsværdi, der gør én i stand til at få et andet job - i eller uden for virksomheden

40. Den dobbelte trefoldighed • Kan du pege på to andre jobs, som du er kompetent til og har lyst til at bestride? • Kan du (eller andre) pege på to andre personer, som vil kunne og har lyst til at overtage dit job?

41. Lederen som udenrigsminister

42. Den offentlige sektors charme er samfundets bedst bevarede hemmelighed

43. Irma-pigen før nu

44. Det er menneskeligt at fejle, men det behøver jo ikke at være det eneste menneskelige ved sygehusvæsenet Sagt af overlæge i egen bog om hospitalsledelse

46. Take-away • Ledelse er en udfordring – og en del af løsningen • Ledelse opad, nedad, udad • Den offentlige arbejdsplads’ potentiale • Stil krav til (og skab selv) ledelsesrum og –kvalitet • Forandringsledelse: Det halvfulde glas • Personaleledelse – et must! • Stop brok indadtil og skab godt omdømme udadtil

47. Det var dét…..

48. Held og lykke…