ORGANIZZAZIONE AZIENDALE E FORMAZIONE CONTINUA

1. ORGANIZZAZIONE AZIENDALE E FORMAZIONE CONTINUA Prof. Mario Spatafora

2. Prof. Mario Spatafora Docente di Organizzazione aziendale e Formazione continua Facoltà di Scienze della Formazione Università Roma Tre *** FB -finance & banking : Segretario Generale *** EBTN - European Banking & Financial Services Training Association: Vice Presidente

3. Principali fondamenti teorici dell’organizzazione aziendale e della gestione delle risorse umane • L’azienda come sistema aperto; • Innovazione e gestione del cambiamento; • La struttura organizzativa di base; • I sistemi operativi; • La gestione delle risorse umane; • Le tendenze evolutive della gestione delle risorse umane; • Funzione del personale

4. Innovazione e gestione del cambiamento • Innovazione: “Il cambiamento generato dalla condivisione delle conoscenze disponibili a tutti i livelli aziendali” • Gestione del cambiamento: “La capacità organizzativa di sapersi adattare ad un ambiente sempre più incerto e meno prevedibile”

5. Saper Affrontare l’innovazione ed il cambiamento • Per innovazionesi intende: • la trasformazione della conoscenza e delle nuove idee in risultati positivi; • i rapporti con altre organizzazioni per sviluppare competenze distintive; • come superare le barriere all’innovazione. • Per cambiamento si intende: • la risposta ai bisogni dell’organizzazione per far fronte ad una domanda crescente e • come le organizzazioni devono sapersi adattare ad un ambiente che diventa sempre più incerto e meno prevedibile.

6. L’azienda come sistema aperto

7. L’Azienda: una definizione E’ UN SISTEMA….. ovvero un complesso di elementi di diversa natura fra loro interconnessi …APERTO che attua interscambi di risorse ed energie con l’ambiente esterno

8. L’Ambiente AMBIENTE ESTERNO (mercato, contesto economico, politico, culturale, tecnico) AZIENDA AMBIENTE OPERATIVO (organizzazioni/individui con cui l’azienda interagisce direttamente)

9. Caratteristiche dell’ambiente STABILITA’ (prevedibilità). RIPETITIVITA’ E NON RIPETITIVITA’ delle minacce ed opportunità che l’organizzazione può incontrare COMPLESSITA’ percepita e dipendente dal numero di elementi che compongono l’ambiente DIVERSITA’ DEI MERCATI (geografica) OSTILITA’ (concorrenza) AMBIENTE

10. Esempio di relazione fra Ambiente ed Organizzazione: L’Organizzazione a rete • Il comportamento di un organizzazione ed i suoi risultati dipendono, in misura considerevole, dalle relazioni che l’organizzazione intrattiene con altri soggetti; • Organizzazione è “esperta” nell’avviare e nello gestire questi rapporti; • I rapporti sono la rete esterna dell’organizzazione, composta da una serie di soggetti autonomi dal punto di vista “giuridico” ed “economico” • La capacità di gestire le relazioni richiede capacità specifiche nel superare i contrasti, trovare soluzioni adeguate e nel far coesistere differenticulture ed abitudini organizzative; • Specificità del funzionamento delle “reti interne”, ovvero le diverse unità dell’impresa (ad. es,. Reparto, gruppo, divisione etc.)

11. Organizzazione a rete: criticità • Una certa arretratezza nell’identificare quali siano le componenti di base e specifiche dell’organizzazione reticolare; • Indefinita dal lato della progettazione organizzativa vera e propria; • La progettazione organizzativa in sé è insufficiente, nell’accezione tradizionale, è importante saper funzionare le organizzazioni; • Definizione precisa e puntuale del profilo del partner che sia in grado di dare un contributo significativo, definendo la forma contrattuale appropriata; • La mera gestione negoziale e contrattualistica non risulta essere la strategia efficace

12. Il rapporto fra Ambiente – Strategia - Struttura – Risorse Umane

13. Il rapporto Ambiente – Strategia - Struttura – Risorse Umane Causalità lineare AMBIENTE STRUTTURA STRATEGIA R.U. Ambiente: stabileeprevedibile Rapporto azienda/ambiente: logiche di adattamento L’influenza del sistema organizzativo nell’elaborazione delle strategie è marginale

14. Il rapportoAmbiente – Strategia - Struttura – R.U. Approccio interdipendente AMBIENTE STRUTTURA STRATEGIA R.U. Crescente grado di instabilità ambientale Rapporto azienda/ambiente: logiche di reazione Interesse per i processi organizzativi e di formazione delle competenze , considerate come risorse e capacità

15. Il rapporto Ambiente – Strategia - Struttura – R.U. Causalità Circolare AMBIENTE STRUTTURA R.U. STRATEGIA L’Ambiente può essere scelto e modificato dall’organizzazione Rapporto azienda/ambiente: logiche di proattività / anticipazione; Scelte strategiche sono competitive in relazione alla varietà delle combinazioni di variabili che caratterizzano il tessuto organizzativo; Processo di cambiamento strategico come ri -orirentamento cognitivo e valorizzazione del potenziale di apprendimento delle organizzazioni; Ruolo strategico delle R.U.

16. Strategia: Determinazione degli obiettivi e predisposizione delle azioni e delle risorse aziendali per il loro perseguimento Chandler

17. Vantaggio Competitivo: La valenza del vantaggio competitivo di un sistema organizzativo deriva dalla capacità di rispondere alle esigenze espresse dai fattori critici di successo del business e di valorizzazione delle interdipendenze nella struttura strategica in termini di sinergie. Tale valenza viene definita dalle dinamiche combinazioni delle caratteristiche organizzative Porter

18. S.W.O.T. ANALISYS Strenghts Weaknesses Valutazione punti deboli Valutazione punti di forza Opportunità Minacce Opportunities Threats

19. Funzionamento di un sistema organizzativo Valutazione punti di forza/ di debolezza Opportunità/ minacce ambientali Progettazione organizzativa Definizione mission/ strategia Risultati Determinazione della competenza distintiva dell’azienda Analisi dell’ambiente

20. La scelta del modello organizzativo STRATEGIA STRUTTURA orientamento all’efficienza operativa orientamento a flessibilità e apprendimento di mercato orientamento variabile a seconda che si realizzi una leadership di costo focalizzata o una differenziazione focalizzata Leadership di costo Differenziazione Focalizzazione

21. Fonte delvantaggio competitivo Differenziazione Basso costo LEADERSHIP DI COSTO DIFFERENZIAZIONE Settore Ambito competitivo FOCALIZZAZIONE Segmento Le strategie competitive VANTAGGIO COMPETITIVO: CAPACITA’ DELL’IMPRESA DI OTTENERE, IN MODO CONTINUATIVO, UNA REDDITIVITA’ SUPERIORE RISPETTO AI CONCORRENTI DIRETTI

22. La struttura organizzativa di base

23. Organizzazione: Complesso dellemodalitàsecondo le quali viene effettuata ladivisione del lavoro incompiti distinti e viene realizzato ilcoordinamentofra tali compiti. H. Mintzberg

24. La struttura organizzativa Compiti Deriva dall’insieme di strumenti che ripartiscono: Poteri Responsabilità … tra i membri di un’organizzazione

25. La struttura organizzativa • Vertice Strategico • Nucleo Operativo • Linea Intermedia • Tecnostruttura • Staff di supporto

26. Vertice Strategico Ha il compito di assicurare che l’organizzazione assolva i suoi compiti in modo efficace e soddisfi i bisogni di chi controlla o ha potere sull’organizzazione

27. Nucleo Operativo Comprende i membri dell’organizzazione che svolgono direttamente il lavoro di “produzione” di beni e servizi

28. Linea Intermedia Collegamento tra vertice strategico e nucleo operativo, quando l’organizzazione si articola ed il vertice strategico non è più in grado di controllare direttamente il nucleo operativo

29. Tecnostruttura Analisti di “staff”, definiscono norme o modalità del lavoro di altri membri dell’organizzazione. Emerge quando l’organizzazione si articola e richiede un intervento di standardizzazione per il coordinamento delle attività.

30. Staff di supporto Unità specializzate che forniscono supporto all’organizzazione al di fuori del flusso di lavoro operativo.

31. Sistemi operativi Finalità Agevolare e potenziare le funzioni di coordinamento e controllo

32. Sistemi operativi: • Sistema dinorme, regole e procedure: prescrive il modo in cui l’operatore dovrà intervenire sull’inputper ottenere l’output • Sistema dipianificazione strategica: il management formula la strategia per un determinato arco temporale • Sistema diprogrammazione e controllo: traduce gli obiettivistrategici in obiettivi operativi

33. Sistemi operativi: • Sistemainformativo: insieme dei flussi informativi che attraversano l’organizzazione • Sistema delle comunicazioni: processo mediante il quale si trasferisce un messaggioda una fonte ad un destinatario • Sistema digestione del personale: per assicurare una coerenza dinamica tra ambiente – strategia – struttura – R.U., attraverso la loro valorizzazione

34. Sistema di gestione del personale

35. La gestione delle Risorse Umane La gestione delle risorse umane comprende una serie di attività che mirano ad assumere ed impiegare in modo efficiente il personale di cui necessita un’azienda per il raggiungimento dei propri obiettivi. Questo rappresenta: • Strumento per lo sviluppo, consolidamento e cambiamento di un modello culturale organizzativo; • Processo articolato e complesso che riguarda l’acquisizione delle risorse umane, l’amministrazione, la valutazione, la retribuzione, lo sviluppo etc; • Insieme di processi di trasformazione dei comportamenti organizzativi

36. Fonte Isfol, Orienta on Line

37. Gestione delle Risorse Umane:Evoluzioni e Fasi • Fase I Normativo- Contrattuale (anni ’50); • Fase II Relazioni Umane (anni ’60); • Fase III Sviluppo delle Risorse Umane (anni ‘70); • Fase IV Sviluppoorganizzativo (anni ‘80); • Fase V Riprogettazione della culturaorganizzativa (anni ’90)

38. Gestione delle Risorse Umane • Nelle organizzazioni si gestiscono comportamenti, non individui • È essenziale un approccio funzionale, non ideologico • È importante formulare diagnosi, non giudizi • Occorre non essere proiettivi

39. Gli attori nella gestione delle risorse umane La funzione del personale Capi • Più conoscenza dei singoli individui • Più responsabilitàgestionale; • Minore responsabilità politica e metodologica; • Proposte e decisioni su tutto ciò che riguarda il personale (assunzioni, trasferimenti, aumenti e promozioni ecc.) • Meno conoscenza dei singoli individui • Più visione strategica; • Maggiore responsabilità metodologica; • Proposte e decisioni su strategie, politiche, criteri, metodi e programmi

40. Modello di sviluppo R.U Strategia dell’azienda Politiche del personale Risorse necessarie Risorse disponibili Gap Reclutamento, selezione, valutazione, formazione, carriera, remunerazione, …

41. Ciclo delle Risorse Umane Ricompensa Differenzia per livelli di performance e predice futuri potenziali Alloca le ricompense per motivare migliori performance C E A B Prestazione Reclutamento/Selezione Valutazione Differenzia per livelli di performance per consentire l’attribuzioni delle ricompense Seleziona le persone più adatte ad assicurare buone performance D F Forma e sviluppa per assicurare alte performance nel job attuale Fornisce le informazioni per la formazione e lo sviluppo Forma e sviluppa per preparare a nuovi job G Sviluppo/ Formazione

42. Funzione del Personale

43. Il nuovo ruolo • Allineare gli obiettivi aziendali a quelli individuali • Puntuale sviluppo delle HR Obiettivo • Tradizionali: aula, comunicazione interna, piani di carriera,… • Innovativi: FaD, satellite banda larga, portale b2e, KM,… Strumenti Proprietà di Effebi – finance & banking Riproduzione vietata

44. La collocazione organizzativa Direttore Generale Direzione RU Direzione …….. Direzione …….. Direzione …….. Direttore Generale Direzione …. Direzione …. Direzione ….. Direttore Generale Area RU Direzione ……. Direzione RU Direzione ….. Proprietà di Effebi – finance & banking Riproduzione vietata

45. L’assetto organizzativo • Specializzazione per attività funzionali • Separazione attività di gestione da quelle amm.ve-contabili • Outsourcing ed informatizzazione delle attività amministrative • Sviluppo Organizzativo Proprietà di Effebi – finance & banking Riproduzione vietata

46. Gestione strategica • Condivisione degli obiettivi (MBO) • Accentramento strategico nella DRU e decentramento operativo nella line • Processi di comunicazione circolare • Risorse umane: asset strategico • Managers e capi. coach/leader • Ruoli di tipo consulenziale • Lavoro in team • Responsabilizzazione sui risultati Gestione corrente • Allineamento degli obiettivi individuali a quelli aziendali • Accentramento strategico e operativo nella DRU • Processi di comunicazione top down • Risorse umane: fattore produttivo • Managers e capi: controllori • Ruoli specialistici • Lavoro individuale • Comportamenti regolati dalle procedure

47. La gestione strategica Sviluppo professionale e formazione Politiche di attraction e retention Reclutamento e selezione Sentieri di carriera Compensation e Rewarding

48. Grazie per l’attenzione