GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA

1. GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA A.A. 2009-2010 10 marzo 2010 Modulo: Prof. Lucio Fumagalli (canale M-Z)

2. Riepilogando: I progetti sono attività non ripetute, uniche, finalizzate a raggiungere un obiettivo. La metodologia del PM permette di identificare le varie attività di un progetto, il loro concatenamento e le risorse da allocare (umane, temporali e di budget). A prescindere dal tool utilizzato, gli strumenti di Project Management permettono al regista di tali attività, il Project Manager, di governarle adeguatamente sin dal principio e di collaborare attivamente con il team di progetto. Per chi è interessato ad approfondire l’utilizzo del tool utilizzato nella precedente lezione può prendere contatto a inizio/fine lezione o scrivendo agli indirizzi della cattedra.

3. Forme di collaborazione tra le imprese e il service management Lezione 3

4. Esempi di collaborazione tra imprese • Contrattuali • Contratti di collaborazione commerciale • Joint venture contrattuali • Outsourcing • Consorzi contrattuali • ............ • Organiche • Società consortili • Corporate joint venture • Scambi azionari • Strutture ad holding con scambi azionari o di business • .............

5. Obiettivo e contenuto della lezione • Le ultime evoluzioni dell’organizzazione aziendale sono state caratterizzate dal passaggio dal concetto di attività a quello di servizio. • La logica del servizio ha favorito la diffusione di modelli di relazione fondati sulla disciplina del Service Management, che caratterizza: • sia i rapporti tra funzioni all’interno dell’azienda; • sia i meccanismi di comunicazione tra aziende diverse. • Oggi intendiamo presentare le più recenti evoluzioni del Service Management, mettendo in evidenza filosofia, obiettivi, contenuti e strumenti.

6. Fornitori Funzione B Azienda Azienda Servizi Servizi … Servizi Funzione Unità di Servizio Funzione A Richieste Richieste Richieste Clienti esterni Interfacce Esterne L’approccio del Service Management Il “Service Management “è l’approccio metodologico utilizzato per sostenere efficacemente nel tempo la gestione del servizio, attraverso il disegno e l’implementazione di una nuova struttura organizzativa e di controllo, supportata da strumenti operativi e gestionali innovativi. prima… …dopo

7. Fornitori Azienda Azienda Servizi Servizi Servizi Unità di Servizio Funzione Richieste Richieste Richieste Interfacce Esterne Clienti esterni Il Modello Teorico Il modello di riferimento teorico per l’attuazione del Service Management è il cosiddetto “Modello a Clessidra” che delinea le relazioni clienti – fornitori e l’organizzazione del servizio a regime.

8. Il Modello Teorico Il fulcro della teoria del Service Management è basato su una distinzione netta fra chi in una funzione/unità organizzativa/azienda è responsabile della produzione dell’attività/servizio in ambito e chi è responsabile di governare la relazione di servizio con i clienti/fornitori della funzione/unità organizzativa/azienda. Clienti Funzione aziendale “Fabbrica” Delivery del Servizio “Service Management” Gestione del Servizio Fornitori

9. Le fasi di sviluppo del Service Management La realizzazione del Service Management passa attraverso le seguenti fasi: • Analisi dei Processi, che porta alla definizione dei processi e delle modalità di operatività quotidiana nella gestione del servizio • Disegno del Modello di Servizio, che definisce il nuovo modello relazionale • Definizione degli Accordi sul Livello di Servizio (Service Level Agreement / Operational Level Agreement), per definire e controllare la qualità e tempestività dei servizi offerti

10. Analisi dei Processi • Attraverso l’analisi dei processi si ottiene una sorta di “manuale” che descrive nel dettaglio i flussi procedurali che regolano le modalità di erogazione del servizio. • Per ogni processo in ambito vengono solitamente definiti: • I confini di competenza del processo • Il flusso operativo di dettaglio • Le eventuali relazioni con altri processi in ambito • I ruoli e le responsabilità di ciascuna funzione nell’ambito di tale processo

11. Analisi dei Processi – un esempio Di seguito un esempio di flusso procedurale per un processo nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing della funzione di Amministrazione del Personale, dove risulta chiara la suddivisione delle responsabilità.

12. Il modello di servizio • Il Modello di Servizio descrive: • la struttura organizzativa per la gestione del servizio, sia all’interno della funzione che eroga il servizio sia all’interno del cliente; • i ruoli e le responsabilità delle figure di interfaccia nelle relazioni di servizio; • le Terze Parti eventualmente coinvolte nel processo di fornitura dei servizi in ambito; • i canali di comunicazione ufficiali da utilizzare nelle relazioni di servizio tra tutti gli interlocutori.

13. Il modello di servizio – un esempio Di seguito un esempio di rappresentazione grafica di un Modello di Servizio nell’ambito di un servizio di manutenzione di sistemi gestionali in outsourcing. Terze Parti Utenti finali Utenti esperti Help Desk 1° Livello Gestione della domanda Unità di Servizio Help Desk 2° Livello Gestione del Servizio – Service Management “Fabbrica” (analisi, programmazione) Legenda Cliente Gestione Operativa Outsourcer Esercizio delle Applicazioni Gestione delle Infrastrutture Terze Parti

14. Il Service Level Agreement • Il Service Level Agreement (SLA) definisce l’ambito, i servizi, i parametri di misurazione della qualità del servizio (Key Performance Indicator - KPI) e gli aspetti economici ad esso collegati. • E’ il frutto di una negoziazione tra la funzione erogatrice del servizio ed il Cliente, per identificare: • I processi in ambito più strategici per la misurazione; • gli indicatori della qualità del servizio. Cliente Gestione della Domanda SLA Funzione Service Management

15. Il Service Level Agreement – un esempio Di seguito un esempio di SLA nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing di una funzione di Amministrazione del Personale.

16. L’Operational Level Agreement • L’OperationalLevel Agreement (OLA), regola le attività di responsabilità del cliente o di altre terze parti necessarie affinché l’erogazione del servizio possa avvenire secondo i livelli di qualità concordati. • Anche in questo caso è previsto un processo di analisi condivisa e negoziazione per l’identificazione dei processi oggetto di misurazione ed i relativi livelli attesi. Cliente Gestione della Domanda OLA Funzione Service Management

17. L’Operational Level Agreement Di seguito un esempio di OLA nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing di una funzione di Amministrazione del Personale.

18. Gli strumenti di Governance Una volta implementato il modello di Service Management ed avviato il servizio a regime, si rendono necessari altri strumenti che permettano una gestione efficace ed efficiente nel tempo: • La Procedura di Manutenzione di SLA/OLA, per mantenere gli indicatori di servizio costantemente in linea con le esigenze di servizio che possono variare nel tempo • Il Reporting di Servizio, per dare evidenza dei risultati raggiunti e delle eventuali aree critiche che necessitano un intervento • Gli Incontri Periodici di Revisione, per discutere eventuali azioni correttive che si rendessero necessarie

19. Manutenzione SLA/OLA • Al fine di assicurare che tutti i cambiamenti nel servizio, che impattano l’accordo sottoscritto, siano condivisi e concordati, viene definita una procedura formale di manutenzione di SLA ed OLA. • I possibili cambiamenti possono riguardare principalmente: • la modifica dei contenuti di un servizio/input già esistente; • l’esigenza di un servizio aggiuntivo; • la modifica della frequenza o del livello di performance concordati per un servizio/input; • la ridefinizione della lista dei servizi/processi soggetti a periodica misurazione.

20. Il Reporting sul Servizio • Il Reporting sul Servizio presenta la performance del servizio registrata nel periodo di riferimento rispetto ai livelli di qualità concordati e identifica le ragioni di una eventuale non-performance • Il report è solitamente composto da: • una valutazione sintetica dell’andamento del servizio (management summary); • il quadro di dettaglio per gli indicatori di servizio, dove viene illustrato il livello di servizio ottenuto nel periodo di riferimento rispetto ai livelli target concordati; • una sintesi delle attività svolte nel periodo e lo stato di avanzamento delle attività in corso, corredate da eventuali criticità da indirizzare per conseguire i risultati concordati.

21. Il Reporting sul Servizio – un esempio Di seguito un esempio di una tabella riassuntiva che descrive l’andamento quantitativo e qualitativo del servizio nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing di una funzione di Amministrazione del Personale.

22. Incontri Periodici di revisione • Con cadenza periodica, a seguito della redazione di ciascun documento di Reporting del servizio, vengono organizzati degli incontri il cui scopo è: • mantenere un’elevata comprensione reciproca delle problematiche legate all’erogazione del servizio; • rivedere la performance del servizio e di relativi input in relazione all’impegno assunto nei SLA ed OLA rispettivamente; • pianificare e discutere eventuali nuove esigenze di servizio; • risolvere eventuali criticità registrate nell’erogazione del servizio; • identificare possibili aree di miglioramento dove intervenire con attività di miglioramento continuo.

23. I benefici per il Cliente • L’introduzione della disciplina del Service Management e l’utilizzo degli strumenti di governance fin qui descritti, consente pertanto una gestione rigorosa ma al contempo flessibile della relazione di servizio, portando i seguenti benefici al Cliente: • Maggiore controllo sull’operato delle funzioni in ambito • Visione chiara e completa dei volumi e delle performance relative all’erogazione dei servizi ricevuti • Garanzia sulla qualità e tempestività del servizio nel suo complesso • Adattamento del servizio e delle modalità di erogazione alle proprie mutevoli esigenze strategiche • Possibilità di azioni di miglioramento continuo

24. BP Mobil: the pan european alliance1996-2000 How an outsourcing project can help the implementation of a complex business turn around

25. The Alliance • 1996, Feb: BP and Mobil announcedtheirintentiontotie-up downstream operationsacrossEurope • Refining and marketing of fuels and lubricants • Set up of two Joint ventures • 70% BP and 30% Mobil JV fuels • 51% Mobile and 49% BP JV lubs

26. Business targets • To react to the cronic overcapacity in Europe and stagnant market lowering profit margins • To increase market share (12%) and profitability despite increase of competition in Europe due to the Asian crisis

27. Scope & Responsibility • JV fuels: BP has complete authority and managesall assets, including the refining and manufacturing activities of bothcompaniestogetherwith the commercial and retailnetworks (5600 BP and 3300 Mobil service station) • JV lubs: Mobil has full responsibilityformanaging the combined assets and operations

28. Further initiatives • Establishment of a Shared Services grouptoprovide core supportservices • BPO finance outsourcing to PWC and Andersen Consulting (Accenture) in allcountries in the alliance scope • IT plattformsunified

29. Shared services • BP has the unilateral control and operational responsibility • The scope includes • information technology • finance & administration • human resources management • legal & office management • Non core procurement • Implementation timing aligned to the alliance country by country

30. Shared Services targets • Nick Starrit, shared services head: “For the business the Shared Services functionoffersconsiderableadvantages, suchaseconomies of scale, streamlinedprocesses and a common systemsplatform, whichwillincreaseourcompetitiveness in the marketplace'' • Tobuild a common understanding of howeachparent company formerlyprovidedsupportservices and pinpointrelatedconcernsworthy of specialattention.

31. BPO finance outsourcing • Scope: • Revenue • Accounts Payable • Payroll Administration • Intercompany Accounting • Financial Accounting • Cash and Banking • Timing: alignedto the alliance and shared servicesimplementation and fasedbycountry • Differentarchitectureby provider: • PWC: heavyconsolidationthrough a single delivery center based in Germanyto serve centraleuropeancountries (limited people transfer) • Andersen: light consolidationwithin the elevencountriesinvolved (UK, Norway, Denmark, Sweden, Finland, France; Portugal, Spain, Greece and Turkey); full people transfer everywhere

32. BP/Mobil

33. BPO outsourcing benefits • To take advantage of strong project management discipline in outsourcing and merging project tospeed up the overallintrastructuretransition and transformation programme • Toassurecontinuouscontrol of key financialoperationsavoidingany service disruption • Investmentcostsphasing • Lowering people transformation and redundancies management issuesleveraging the outsourcers’ willingnessto start up newlocalpractices

34. One example: Greece • Greecewas the last countryto start (1998, Jan 1) • The outsourcing wasimplementedbefore the alliance, solving in advanceseveral people issues and creating a common Ts&Cs and Benefits frame for the overall people affectedby the change (fuels, lubs, shared services and outsourced people) • Significant culture issuestoovercome • TransferredFTEs 131 out of 320 transferredto Andersen in Europe • BP 107 • Mobil 24 • Without the strong focus of the outsourcer and itstransition management expertise the overall project couldnot take place on time • Andersen establisheditslocal outsourcing practice through the deal

35. Programme Management People transfer& Communication Service Management Financial Management Office Management Outsourcing Transition Programme • Overallcoordinationacrossgeographies • by programme and byprojects: a strong matrixtoassure global and localconsistency • Co designed and managedwithclients (BP/Mobil)

37. Cut off line and people redeployment

38. People transfer & Communication • A single project to cover all people matters • Ts & Cs, Pensions & Benefits • Unions relations • Induction • People assessment • Training programme and individualplans • New HR management processes • & allcommunicationissuestowardsallstakholders (notonlyemployees)

39. Service management • Assesment & due diligence on the overall finance process, activities and historicalperformancesto produce a service baseline, cut off line and people redeployment • Service management framework • Service model • SLAs/OLAs & KPIs • Tracking & Reporting • Change requestprotocol

40. Financial management • Assessment on costsrelatedto the overallprocess and due diligence on costsrelatedto the activitiestransferredto produce the costsbaseline • Billing procedure • New business internal finance processes and procedures • Reporting

41. Office management • New premises and office layout • Internal IT Systems and networks • Relocationplan • ..........

42. BP Amoco and ExxonMobil to Dissolve European Joint Venture IRVING, Texas and LONDON, Dec. 7/1999 PRNewswire BP Amocop.l.c. and Exxon Mobil Corporation announcedtodaythattheyhavemutuallyagreed on the principles under whichtheywill dissolve the Mobil-BPAmocoEuropeanfuels and lubricants joint venture in responseto the EuropeanCommission's authorization of the Exxon and Mobil merger. Under the agreement, whichissubjectto a number of approvals and appropriate employeeconsultation, BP AmocowillpurchaseMobil's 30 percent interest in the fuels business forabout $1.5 billion, subjecttoadjustments. The agreement alsoincludes the transfer of Mobil's interests in certainpipelinesserving Gatwick airport. In addition, the twocompanieswill divide the assets of the lubricants business broadly in linewiththeirequitystakes (51 percent Mobil, 49 percent BP Amoco).

43. Next Change Management è un approccio strutturato al cambiamento negli individui, nei gruppi, nelle organizzazioni e nelle società che rende possibile (e/o pilota) la transizione da un assetto corrente ad un futuro assetto desiderato; fornisce strumenti e processi per riconoscere e comprendere il cambiamento e gestire l'impatto umano di una transizione.