1 / 38

Leren, evalueren en reflecteren Ontwikkelingsgericht veranderen Politie Gelderland Zuid

Leren, evalueren en reflecteren Ontwikkelingsgericht veranderen Politie Gelderland Zuid 8 april 2009. Kernwaarden korps Gelderland Zuid Luisteren Vertrouwen Respect Veiligheid, leren en reflectie Transparantie. Waardering door Klanten. Strategie & Beleid. Management van processen.

bishop
Download Presentation

Leren, evalueren en reflecteren Ontwikkelingsgericht veranderen Politie Gelderland Zuid

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Leren, evalueren en reflecteren Ontwikkelingsgericht veranderen Politie Gelderland Zuid 8 april 2009

  2. Kernwaarden korps Gelderland Zuid • Luisteren • Vertrouwen • Respect • Veiligheid, leren en reflectie • Transparantie

  3. Waardering door Klanten Strategie& Beleid Management van processen Bestuur & Financiers Waardering door Medewerkers Leiderschap Management Van Medewerkers Waardering door Maatschappij Managementvan Middelen Resultaat Organisatie Feedback

  4. Veiligheid voorop in Gelderland Zuid • 18 gemeenten tussen Duitse Grens en Zuid Holland • 525.000 inwoners en 1143 politiemensen • Waterwegen, spoor en snelwegen • Districten: Nijmegen, Tweestromenland en de Waarden- teams: gebiedsgebonden werken- recherche- ondersteuning • Centrale operationele zaken

  5. Leiderschap • Visieontwikkeling en communicatie • Leiderschapsontwikkeling: masterclasses • MD-beleid • Managementdagen • Brigadierspool • Korpsdagen

  6. Strategie en beleid • Focus op externe oriëntatie • Capaciteitsmanagement • Versterking opsporing en vervolging- Team grootschalige onderzoeken- Tegenspraak en review- Opleiding en certificering- HBO-ers in de opsporing- Audiovisuele registratie verhoren- Forensische opsporing- Interregionaal samenwerken- Directieteam Veligheid- Referentiekader met partners- sturingscyclus en monitoring

  7. Medewerkers • Organiseren • Investeren- Opleidingen initieel en post-initieel- Ontwikkelingsgericht personeelsbeleid- Trainingen beroepsvaardigheden- Intervisie- Multiculturele vaardigheden- Gezondheidsbeleid • Respecteren- Integriteit en respectvolle waardering- Flexibele arbeidsvoorwaarden- Diversiteit- Arbobeleid en verzuim

  8. Middelen • Beheer van geld, mensen, middelen • Informatietechnologie • Diensten en materialen

  9. Processen Opsporing, handhaving, noodhulp, bedrijfsvoering • Uitvoeren en beheersen- Kwaliteitskringen- Ketensamenwerking- Interregionale samenwerking- Procesmanagement- Capaciteitsmanagement • Verbeteren- Te veel om op te sommen- Veel onderzoek

  10. Klanten en partners • Bevolking- Waakzaam en dienstbaar: Beschikbaarheid noodhulp- Nabij en toegankelijk: Wijkgericht werken- Veiligheidsmonitor- Omgang met problematische mensen (GGZ- Vreemdelingen (VR, DT&V, IND, Kmar, DJI, OM, TOM • Forensische opsporing

  11. Medewerkers • Persoonlijke ontwikkelingsgesprekken • Beroepsvaardigheden • Team bedrijfsopvang • Tevredenheid • Integriteit • Verzuim, ongevallen en beroepsziekten • Exitgesprekken • Bewust belonen • Studentenmonitor

  12. Maatschappij • Verbinding werkt • Buurtzorgteam Groesbeek • Vroegsignalering gezinnen • Bibob • Imagoverbetering • Externe communicatie • Klachtenbehandeling • Imago en resultaat • Digitale nieuwsbrief • Milieuzorg • Stages

  13. Bestuur en Financiers • Voorziening Samenwerking Politie Nederland • Projectengroepen en bestuurlijke commissies • Reorganisatie???? • Budget verdeel systeem • Verantwoording en rekenschap

  14. Behoefte aan duidelijke doelen en resultaten We willen weten waar we aan toe zijn Roep om richting en sturing met gezag Verandering Stagneert Korpsleiding geeft sturing Kaders belemmeren inbreng van onderaf Dubbele signalen leiden tot onzekerheid Chefs hoeven geen verantwoordelijkheid te nemen Moeten meer ruimte geven aan zelfsturing Weinig initiatief van onderaf Verandering stagneert Wat veranderen lastig maakt Daadkrachtpatroon

  15. Behoefte aan duidelijke doelen en resultaten We willen weten waar we aan toe zijn Roep om richting en sturing met gezag Verandering Stagneert Korpsleiding geeft sturing Kaders belemmeren inbreng van onderaf Dubbele signalen leiden tot onzekerheid Chefs hoeven geen verantwoordelijkheid te nemen Korpsleiding geeft meer sturing Moeten meer ruimte geven aan zelfsturing Weinig initiatief van onderaf Chefs zoeken naar collectieve tegensturing Verandering stagneert Wat veranderen lastig maakt Daadkrachtpatroon

  16. Wat veranderen lastig maakt Draagvlakpatroon Voor resultaat steun nodig van onderaf Oplopende weerstand Eenzijdige communicatie Beroep op gedreven mensen Weinig oor voor negatieve krachten Ruimte voor lokaal initiatief Successen zichtbaar willen maken Onzekerheid management over afstemming Oplopende weerstand Behoefte aan coördinatie Inperking door management

  17. Voor resultaat steun nodig van onderaf Oplopende weerstand Minder tijd voor lokaal initiatief Eenzijdige communicatie Beroep op gedreven mensen Weinig oor voor negatieve krachten Ruimte voor lokaal initiatief Successen zichtbaar willen maken Onzekerheid management over afstemming Oplopende weerstand Behoefte aan coördinatie Inperking door management Tijd voor overleg Wat veranderen lastig maakt Draagvlakpatroon

  18. Zacht Stimuleren Vernieuwen Verkennen Samenbrengen Intern Extern Beheersen Koersbepalen Regelen Presteren Hard

  19. Discovery Verkennen Verbinden Destiny Verankeren Verantwoorden Dream Verlangen Verbeelden Design Vormgeven Veranderen

  20. To us, art is an adventure into the unknown world, Which can only be explored by those willing to take the risks Barnett Newman, 1943

More Related