A130A0550 Organisaatiokäyttäytymisen perusteet Nuorempi tutkija, KTM Noora Rantanen

1. A130A0550Organisaatiokäyttäytymisen perusteet Nuorempi tutkija, KTM Noora Rantanen • Puh. 040 481 8872 • E-mail: noora.rantanen@lut.fi

2. IHMISTEN JOHTAMINEN

3. Johtamisen painopisteitä • SELITTÄVÄ NÄKÖKULMA • 1940 – 1950 Johtajan ominaisuuksien tarkastelu • 1950 – 1970 Käyttäytymistieteellinen tarkastelu • 1970 – 1980 Tilannepainotteinen tarkastelu • YMMÄRTÄVÄ NÄKÖKULMA • 1980 - Ihmisten johtaminen / asioiden johtaminen • 1990 - Muutosjohtaminen • Transformationaalinen johtaminen • 2000 - Merkityksen johtaminen • Sosiaalinen konstruktionismi • Johtamispuhe • Karismaattinen johtaminen • Autenttinen johtajuus

4. Johtamisen määrittelyäAsia- ja ihmisjohtaminen Management vs. Leadership (Kotter) Asiajohtaminen: järjestys, yhdenmukaisuus. suunnitelmallisuus ja valvonta Ihmisjohtaminen: visionäärisyys, kommunikointi ja inspirointi Tutkijat ja ammatinharjoittajat tekevät harvoin tällaista jakoa! Tarvitaan siis määritelmä johtamisesta, joka ottaa huomioon kummankin näkökulman KUVA

5. Johtamisen määrittelyäVaikutusvalta ja pari tärkeää huomiota Robbins & Judgen määritelmä Vaikutusvalta voi olla muodollista Perustuu managerialiseen rankingiin (asema) ja sanktioiden käytön mahdollisuuteen Asema ei ole tae vaikuttavuudesta! Tai epämuodollista Perustuu muihin kuin rakenteellisiin tekijöihin Vähintään yhtä tärkeää kuin asemavalta! Optimaalinen vaikuttavuus edellyttää sekä taitavaa ihmisten johtamista että määrätietoista asiajohtamista ” Kyky vaikuttaa ihmisjoukkoon vision tai tavoitteiden saavuttamiseen myötävaikuttavalla tavalla”

6. Perinteiset johtamisteoriatPiirreteoriat (Trait theories of leadership) Erottelevat johtajat ei-johtajista keskittymällä persoonallisuuteen ja luonteenpiirteisiin 1990-luvulla vallitsi hämmennys! Parhaimmillaankin osattiin sanoa vain, että ”johtajat eivät ole samanlaisia kuin muut ihmiset” Ajateltiin, että johtajat omaavat keskimäärin alaisiaan paremman älykkyyden koulutuksen, vastuullisuuden ja sosiaalisuuden ”Isovitonen” läpimurtona vuosituhannen taitteessa! Tunnetasapaino Ulospäin suuntautuneisuus (sosiaalisuus) Avoimuus uusille kokemuksille Mukautuvaisuus (miellyttävyys, ystävällisyys) Tunnollisuus (itsekuri, sitkeys) Johdonmukaista ja vahvaa tukea sille, että persoonallisuuspiirteet selittävät johtamiskäyttäytymistä

7. Perinteiset johtamisteoriatPiirreteoriat Ulospäinsuuntautuneisuus tärkein ennustaja! Sen perusteella voidaan ennustaa johtajuuden esiintymistä, mutta vähemmän johtamisen vaikuttavuutta Myös tunnollisuus ja avoimuus uusille kokemuksille ovat vahvoja ennustajia Mukautuvaisuus ja tunnetasapaino korreloivat vähemmän johtamiskäyttäytymisen kanssa Piirrenäkökulmalla on paljon annettavaa Ihmisillä, jotka ovat ulospäinsuuntautuneita, tunnollisia ja avoimia uusille kokemuksille, vaikuttaa olevan etu johtamista arvioitaessa Vaikuttavaan johtamiseen myötävaikuttaa (mahdollisesti) myös tunneäly (EI)

8. Perinteiset johtamisteoriatKäyttäytymisteoriat (Behavioral theories of leadership) Piirreteorioiden hankaluudet 1900-luvun puolivälissä käänsivät tutkijoiden huomion johtamiskäyttäytymiseen Onko vaikuttavien johtajien käyttäytymisessä jotain ainutlaatuista? Lähestymistavan suhteellisena etuna on se, että käyttäytymisten ollessa opittavia asioita johtajia voidaan kouluttaa!

9. Perinteiset johtamisteoriatKäyttäytymisteoriat Ohion osavaltioyliopiston tutkimukset 1940-luvulta alkaneissa tutkimuksissa rajattiin yli tuhat dimensiota kahteen kategoriaan, jotka ottavat huomioon suurimman osan työntekijöiden kuvaamasta johtamiskäyttäytymisestä Rakenteiden alullepaneminen (initialstructure) Huomaavaisuus (consideration) Kumpikin edellä mainituista käyttäytymisistä on yhteydessä vaikuttavaan johtamiseen! Huomaavaisuus vaikuttaa erityisesti yksilötason käyttäytymiseen Rakenteiden alullepaneminen vaikuttaa erityisesti organisaatiotason tuottavuuteen ”Kuinka todennäköistä on, että johtaja määrittelee ja muotoilee oman sekä muiden työntekijöiden roolin pyrkimyksissä saavuttaa tietyt tavoitteet” ”Missä määrin johtajan työsuhteita määrittävät keskinäinen luottamus, työntekijöiden ideoiden kunnioitus ja työntekijöiden tunteiden huomioonottaminen”

10. Perinteiset johtamisteoriatKäyttäytymisteoriat Michiganin yliopiston tutkimukset Pyrittiin tunnistamaan johtajien käyttäytymisominaisuuksia, jotka olisivat yhteydessä korkeaan suoritustasoon Päädyttiin niin ikään kahteen kategoriaan: Ihmissuhdesuuntautuneet johtajat Tehtäväsuuntautuneet johtajat Kummatkin kategoriat tärkeitä! Tosin ihmissuhdesuuntautuneisuus huomattavasti parempi menestyksen selittäjä ”Missä määrin johtajat painottavat ihmissuhteita” ”Missä määrin johtajat painottavat töiden teknisiä tai tehtäväulottuvuuksia”

11. Perinteiset johtamisteoriatKäyttäytymisteoriat Blake & Moutonin (1964) ”johtamisruudukko” (managerial grid) Ruudukko kirjasta Johtamisen psykologiaa Blake & Mouton (1980: 28)

12. Perinteiset johtamisteoriatTilanneteoriat (Contingency theories of leadership) Menestyksekkään johtamisen ennustaminen ei ole aivan niin yksikertaista kuin piirre- ja käyttäytymisteoriat antavat ymmärtää Tilanneteoriat kehitettiin kiinnittämään huomio tilannetekijöihin Tilanteeseen a sopii tyyli x Tilanteeseen b sopii tyyli y Tilanteeseen c sopii tyyli z, jne. Tutkimuksesta nousi esiin kaksi merkittävää kontingenssiteoriaa Fiedlerin malli Johtaja-seuraaja-vaihdannan teoria

13. Perinteiset johtamisteoriatTilanneteoriat - Kontingenssimalli Fiedlerin kontingenssimalli Henkilön perustyyli johtaa on keskeinen tekijä menestyksekkäässä johtamisessa  On tunnistettava kunkin johtajan perustyyli LPC –asteikko johtamistyylien mittaamiseen Mittaa sitä onko henkilö tehtävä- vai ihmissuhdesuuntautunut Kyselylomakkeella 16 vastakkaista adjektiivia , esim: Vastaajan on mietittävä ikävintä työtoveriaan ikinä ja arvioitava tätä asteikolla 1-8 Vastausten tulkitseminen Jos arviot suhteellisen positiivisia  johtaja on ihmissuhdesuuntautunut Jos arviot suhteellisen negatiivisia  johtaja on tehtäväsuuntautunut HUOM! Noin 16% vastaajista ei kuulu kumpaankaan kategoriaan ”Ryhmän suoriutuminen riippuu siitä kuinka hyvin johtajan tyyli sopii tilanteen johtajalle suomiin kontrollimahdollisuuksiin” LPC = Least Preferred Coworker = heikoimpana pidetty työtoveri • Miellyttävä – epämiellyttävä • Tehokas – tehoton • Avoin – varautunut • Kannustava - vihamielinen

14. Perinteiset johtamisteoriatTilanneteoriat - Kontingenssimalli Johtamistyylin tunnistamisen jälkeen johtaja on sovitettava tilanteeseen Fiedler on tunnistanut kolme ulottuvuutta, jotka kuvaavat johtamisen vaikuttavuutta määrittäviä tilannetekijöitä Johtaja-alais–suhteet (hyvät vai huonot?) Tehtävärakenne (korkea vai matala?) Asemavalta (vahva vai heikko?) Mitä paremmat johtaja-alais-suhteet, mitä strukturoidumpi tehtävä ja mitä vahvempi asemavalta, sitä enemmän johtajalla on kontrollia Yhdistämällä yllä esitetyt kolme tilanneulottuvuutta voimme löytää kahdeksan mahdollista tilannetta, joihin johtaja voi joutua

15. Perinteiset johtamisteoriatTilanneteoriat -Kontingenssimalli Tehtäväsuuntautunut • Fiedlerin mallin löydökset Ihmissuhdesuuntautunut Hyvä Suoriutuminen  Huono Suotuisa Keskinkertainen Epäsuotuisa

16. Perinteiset johtamisteoriatTilanneteoriat - Kontingenssimalli Fiedlerin mallin käyttö johtajien ja tilanteiden yhteensovittamiseen Malli olettaa, että ihmisten johtamistyylit ovat muuttumattomia Näin ollen johtamisen vaikuttavuutta voidaan edistää vain kahdella tapaa Vaihtamalla johtaja sellaiseen, joka sopii tilanteeseen Muuttamalla tilanne sellaiseksi, joka sopii johtajalle Tutkimukset tukevat Fiedlerin mallin keskeisimpiä osia Varsinkin, jos tarkastellaan tiivistettyä kolmen tilanteen mallia Korkean kontrollin tilanne  tehtäväsuuntautunut Keskinkertaisen kontrollin tilanne  ihmissuhdeorientoitunut Matalan kontrollin tilanne  tehtäväorientoitunut LPC:n logiikka kaipaa lisävalaisua ja kontingenssitekijät yksinkertaisuutta!

17. Perinteiset johtamisteoriatTilanneteoriat - LMX Johtajan ja alaisen välisen vaihdannan teoria Peruslähtökohta on, että johtajat kohtelevat eri työntekijöitä eri tavoin Malli olettaa, että johtajat aikataulupaineet ohjaavat johtajat muodostamaan erityissuhteen muutamaan työntekijään Sisäryhmä vs. ulkoryhmä LMX on tilanneteoria! Riippuvuustekijä ei vain ole ympäristö kuten esim. Fiedlerillä. Ei ole selvää kuinka johtajat jäsenet eri kategorioihin Tutkimus on tuonut tukea erityisesti seuraaville LMX –teorian väitteille Johtajat erottelevat seuraajansa toisistaan Eroavuudet eivät ole sattumanvaraisia Sisäryhmäläiset saavat parempia suoritusarvioita, heillä on vähäisempi aikomus lähteä organisaatiosta, he ovat tyytyväisempiä esimiehiinsä ja ylipäänsä työhönsä LMX = Leader-Member Exchange

18. Pohdittavaksi • Pohtikaa Fiedlerin kontingenssimallia. Kuinka hyvin malli vastaa omia kokemuksianne erilaisista organisaatioista? • Pohtikaa johtajan ja alaisen välisen vaihdannan -teoriaa. Kuinka malli vastaa omia kokemuksianne erilaisista organisaatioista? Footer

19. Nykyaikaiset johtamisteoriat Perinteiset näkökulmat jättävät huomiotta johtajan roolin viestijänä! Kehystäminen on eräs keino viestiä merkityksiä muokkaavalla tavalla Kahdessa nykyaikaisessa johtamisteoriassa johtajia tarkastellaan yksilöinä, jotka inspiroivat sanojensa, ideoidensa ja käyttäytymistensä kautta Tuoreimmassa nykyteoriassa johtajia tarkastellaan totuudellisina ja eettisinä toimijoina ”Aiheen yhden tai useamman puolen valitseminen ja korostaminen, hyläten samalla sen muut puolet”

20. Nykyaikaiset johtamisteoriatKarismaattinen johtaminen (Charismatic Leadership) Karisman määritelmä Lahja (Max Weber) Karismaattisen johtamisen määritelmä Karismaattisiksi synnytään ja kehitytään Karismaattiseksi opettelun kolmivaihemalli Kehitä karismaattinen vaikutelma positiivisuudella (intohimo + elekieli) Vedä muita puoleesi luomalla side, joka inspiroi toisia seuraamaan Tee todeksi seuraajien potentiaali vetoamalla heidän tunteisiinsa ” Yksilön persoonallisuuden jokin piirre, jonka perusteella hänet erotetaan tavallisista ihmisistä ja käsitetään yliluonnollisilla, yli-inhimillisillä, tai ainakin poikkeuksellisilla voimilla ja ominaisuuksilla varustetuksi henkilöksi” ”Johtajia, jotka 1) omaavat vision, 2) ovat valmiita ottamaan henkilökohtaisia riskejä saavuttaakseen sen, 3) ovat herkkiä seuraajiensa tarpeille ja 4) käyttäytyvät normaalista poikkeavalla tavalla”

21. Nykyaikaiset johtamisteoriatKarismaattinen johtaminen Karismaattisen vaikuttamisen nelivaiheinen prosessi Artikuloi selkeä ja houkutteleva visio Viesti korkeista suoritusodotuksista ja luottamuksesta seuraajien kykyyn vastata niihin Esittele (sanoin ja toimin) uusi joukko arvoja ja ole esimerkkinä, jota seurata Vetoa seuraajien tunteisiin osoittamalla rohkeutta ja vakuuttavaa uskoa visioon Karismaattinen johtajuus tilanneriippuvaista Karismaattisen johtamisen varjopuolet

22. Nykyaikaiset johtamisteoriatMuutosjohtaminen (Transformational Leadership) Eräs tutkimuksen haara on pyrkinyt erottamaan muutosjohtajat toimintajohtajista transactional leader = transaktiojohtaja, toimintajohtaja, liikkeenjohtaja • ToimintojohtajaMuutosjohtaja • Ehdolliset palkkiot -johtaminen Ideologinen vaikuttaminen • Aktiivinen poikkeustilannejohtaminen Inspiroiva motivointi • Passiivinen poikkeustilannejohtaminen Älyllinen stimulointi • Antaa mennä –johtaminen Yksilöllistetty huomio Bass (1990) • - Toiminto- ja muutosjohtamista ei tule pitää vastakohtaisina lähestymistapoina • Lähestymistavat täydentävät toisiaan, • Muutosjohtaminen rakentuu toimintojohtamisen päälle ja saa seuraajat yrittämään kovemmin ja suoriutumaan paremmin kuin yksin toimintojohtamisen keinoin • Pelkkä toimintojohtaminen johtaa keskinkertaisuuteen, tarvitaan molempia "Syväjohtaminen"

23. Nykyaikaiset johtamisteoriatMuutosjohtaminen Johtamisen koko kirjo Antaa mennä –tyyli on kaikkein passiivisin ja tehottomin Poikkeustilannejohtaminen vain vähän parempaa Ehdolliset palkkiot –johtaminen Yksilöllistetty huomio Älyllinen stimulointi Inspiroiva motivointi Ideologinen vaikuttaminen Johtajat vaikuttavimpia käyttäytyessään muutosjohtamisen muodoin! Kuinka muutosjohtaminen toimii? Luovuus Tavoitteet Visio on kaiken keskiössä!  Enemmän yritystä, korkeampi tuottavuus, korkeampi työmoraali ja -tyytyväisyys, organisaation lisääntynyt vaikuttavuus, alhaisempi vaihtuvuus sekä parempi organisaation sopeutumiskyky

24. Nykyaikaiset johtamisteoriatMuutosjohtaminen Muutosjohtamisen arviointia Transformaationalista johtamista tukeva evidenssi on vaikuttavaa Kuitenkin myös epätäydellisyyksiä Muutosjohtaminen vs. karismaattinen johtaminen Joidenkin väitteiden mukaan karismaattinen johtaminen ja muutosjohtaminen ovat yksi ja sama johtamisen muoto  karisma ei riitä selittämään muutosprosessia? Karismaattinen johtaja haluaa seuraajien omaksuvan karismaattisen maailmankuvan ja pysähtyvän siihen, muutosjohtaja haluaa seuraajien kyseenalaistavan paitsi vallalla olevan maailmankuvan myös sen mitä hän itse tarjoaa HUOM! Mittarit korreloivat vahvasti

25. Nykyaikaiset johtamisteoriatAutenttinen johtaminen (Authentic Leadership) Etiikan ja luottamuksen roolien huomioonottaminen täydentää käsitystämme vaikuttavasta johtamisesta Autenttisen johtamisen määritelmä Tuoreesta käsitteestä toistaiseksi vähän tutkimustietoa Voidaan kuitenkin ymmärtää, että visio ja karisma eivät ole aina terve yhtälö ”Johtajia, jotka tuntevat itsensä, tietävät mihin uskovat sekä toimivat uskomustensa ja arvojensa pohjalta avoimesta ja vilpittömästi”

26. Nykyaikaiset johtamisteoriatAutenttinen johtaminen Etiikka on nousemassa johtamistutkimuksen keskiöön Johtaminen ei ole koskaan arvovapaata! Etiikka koskee johtamista useissa eri ulottuvuuksissa Johtamisen vaikuttavuutta arvioitaessa on otettava huomioon keinot, joilla tavoitteisiin pyritään Uutena käsitteenä sosialisoitu karismaattinen johtaminen ”Eettisiä toimintatapoja mallintavien johtajien muutosjohtamista, joka edistää kollektiivisia arvoja” Esim. Karismaattinen Kalifornian kuvernööri Arnold Schwarzenegger  ja ilmaston lämpeneminen

27. Pohdittavaksi • Pohtikaa esimerkkejä karismaattisista johtajista. Mihin karisma on arvionne mukaan esimerkkitapauksissa perustunut? • Pohtikaa esimerkkejä autenttisista johtajista. Miten autenttisuus on näkynyt johtajien käyttäytymisessä ja mitä vaikutuksia sillä on ollut organisaation toimintaan? Footer

28. Leadership –käsitteen haasteita Johtaja on korvannut Jumalan tekijänä, jonka syyksi tai ansioksi selittämättömät asiat luetaan (Jim Collins) Usein selittäjä kuitenkin on jokin muu kuin johtaja – kuten esimerkiksi se, että ollaan väärässä paikassa väärään aikaan* Kaksi näkökulmaa haastaa laajasti hyväksytyn uskomuksen, jonka mukaan johtaminen on tärkeää Johtaminen on enemmän vaikutelmaa kuin todellisuutta On tilanteita, joissa on aivan sama mitä johtaja tekee * Joidenkin näkökulmien mukaan tämä on nimenomaan johtamisvirhe

29. Leadership –käsitteen haasteitaJohtaminen attribuutiona Johtamisen attribuutioteorian pääväite Ihmiset kuvailevat johtajien omaavan tiettyjä piirteitä Organisaatiotasolla attibuutioteorian muodostama viitekehys antaa selityksen olosuhteille, joissa yksilöt selittävät organisaationalisia lopputulemia johtamisella (johtajan persoonalla) Nämä olosuhteet ovat äärimmäisiä: negatiivisia tai positiivisia Ihmisten taipumus lukea äärimmäisiä tilanteita johtajan syyksi tai ansioksi auttaa ymmärtämään johtajan pallin huteruutta kriisitilanteissa ja johtajan osakseen saamaa ylistystä menestyksessä – vaikka hänellä ei olisi ollut kumpaankaan suurta vaikutusta! Tukea tutkimuksista Varsinaisia saavutuksia tärkeämpää on näyttäävaikuttavalta johtajalta ”Johtajuus on vain ihmisten attribuutio toisista yksilöistä” ”Appearence is everything!”

30. Leadership –käsitteen haasteitaJohtamisen substituutteja ja neutralisoijia Johtaminen ei ole aina tärkeää! Neutralisoijat tekevät mahdottomaksi johtajan vaikutuksen seuraajiensa työn lopputulokseen Substituutit puolestaan tekevät johtajan vaikutuksen turhaksi Johtamiskäsitteen tärkeyttä korostavat liioittelevat johtamisfunktion tärkeyttä käyttäytymisen selittäjänä ja ennustajana Johtaminen on vain yksi tärkeä muuttuja organisaatiokäyttäytymisen mallissa Substituuttien ja neutralisoijien validiteetti on kiistanalainen Erilaisissa tilanteissa on lukuisia mahdollisia substituutteja ja neutralisoijia erityyppisille johtamiskäyttäytymisille Toisinaan substituuttien ja neutralisoijien välinen ero on kaikkea muuta kuin selvä Ovatko korvaavuus ja neutralisaatio täydellisiä vai asteittaisia? Katso seuraavan sivun taulukko!

31. Leadership –käsitteen haasteitaJohtamisen substituutteja ja neutralisoijia Kerr & Jermierin (1978) taulukko

32. Vaikuttavien johtajien löytäminen ja luominen Johtajien valinta Rekrytointiprosessissa on kokonaisuudessaan kyse pyrkimyksestä tunnistaa pätevä johtaja Kysy: Mitä täytettävä johtajapositio tekijältään edellyttää? Mitä tietoja, taitoja ja kykyjä tarvitaan, jotta suoritus olisi hyvä? Analysoidaan tarve, jotta voidaan sovittaa oikea henkilö hoitamaan positiota Testataan ehdokkaista Persoonallisuustestit Haastattelut Johtajien kouluttaminen ”Johtajatehtaat” Toisinaan rahan hukkaamista, usein hyödyllistä (bottom-line effects!) Tärkeää ottaa huomioon ihmisten koulutettavuus Entä mihin kannattaa kouluttaa?

33. Pohdittavaksi Pohtikaa johtamisen korvaajia ja neutralisoijia. Kertokaa esimerkkejä tilanteista, joissa jokin yksilöön, työhön tai organisaatioon liittyvä tekijä on korvannut tai neutralisoinut johtamisen.

34. KIITOS!